Algo que empieza a parecer falso tras suficientes años en tecnología es la obsesión con la “disrupción” como explicación de cada empresa que triunfa. La empresa ganadora simplemente ejecutó mejor que las demás en un mercado que ya existía.
Facebook no fue ningún avance conceptual imposible. Las redes sociales ya existían. MySpace existía. Friendster existía y la mayoría de las funciones que tenía Facebook ya estaban en estas 2. La gente ya entendía la categoría de producto de inmediato. Facebook simplemente ejecutó mejor el producto, el modelo de identidad, la infraestructura y los mecanismos de crecimiento en el momento adecuado. Daba sensación de exclusividad, la web era fácil y sencilla. No innovó, pero identificó los puntos de dolor y arrasó con la competencia.
Lo mismo con Instagram. Compartir fotos no era nuevo. Los filtros no eran nuevos. Publicar imágenes online desde luego no era nuevo. Instagram simplemente eliminó la fricción y ejecutó mejor que nadie el comportamiento móvil, en un espacio que muchos otros rondaban.
Google no fue el primer buscador. Ni siquiera Altavista. ¿Te acuerdas de Yahoo? Eran el Google de principios de los 2000. YouTube tampoco fue la primera plataforma de vídeo. Curiosamente, YouTube ni siquiera empezó como plataforma de vídeo, sino como una web de citas (ahí van tu visión a largo plazo y tu plan de negocio). Palantir no “inventó” el análisis de datos empresariales. Buena parte de lo que hicieron se acercaba más a “¿y si IBM de verdad entregara sistemas que la gente pudiera usar operativamente?”. Tesla no es la primera empresa de coches, ni de coches eléctricos. Ni siquiera la primera en aspirar a coches autónomos (esa sería General Motors en 1939). Ahí van tu visión y tu planificación a largo plazo. GM, nada menos...
Esto no es un insulto, por cierto
La ejecución es todo el juego más a menudo de lo que a la dirección corporativa le gusta admitir. Pero la ejecución es menos romántica que la invención, así que la industria no para de reescribir el éxito operativo como mitología después de los hechos. No se hacen películas sobre el día a día. Quieres una visión, una historia que contar. Un innovador que vio cómo iba a ser el futuro y lo hizo realidad. Además, si la visión y la planificación a largo plazo no son tan importantes, entonces de repente se aprecia más a los que de verdad ejecutan (ingenieros, mánagers, directores...).
Porque “teníamos mejor disciplina organizativa, mejor timing, mejor escalado de infraestructura, mejor criterio de producto y menos restricciones autoimpuestas” no suena a noticia. Suena a consultoría de gestión. Lo curioso es que los ingenieros suelen entender esto antes que los inversores o la gente de los medios.
Si has trabajado dentro de organizaciones grandes el tiempo suficiente, te das cuenta de cuánto del mercado está ahí desatendido no porque nadie tuviera la idea, sino porque las empresas establecidas están infladas, fragmentadas, atrapadas en política interna o demasiado distraídas para ejecutar de forma coherente. Una cantidad pasmosa de oportunidades de startup se reduce a: “los proveedores actuales son lentos y molestos”. Eso es todo. Ni ciencia revolucionaria. Ni cambios de paradigma. Solo huecos de ejecución lo bastante grandes como para colar un camión. A Google se le ocurrió la idea del transformer y aun así casi se queda fuera de juego con la IA igualmente
La mitología persiste porque Silicon Valley prefiere culturalmente las historias de fundador como profeta a las de fundador como operador. La segunda suena menos... romántica, aunque está más cerca de la realidad en la mayoría de las empresas que triunfan. Hasta Peter Thiel escribió un libro autocomplaciente (Zero to One) hablando de disrupción, cuando su logro en aquel momento es solo otro procesador de pagos, como si Visa, Mastercard y otros no existieran ya. Creo que esto distorsiona cómo entiende la gente los mercados. Se ponen a cazar ideas de terreno virgen sin tocar en lugar de mirar los sistemas existentes de los que todo el mundo ya se queja a diario. Creen que el éxito requiere inventar la demanda cuando, en la práctica, muchas empresas de miles de millones nacen de darse cuenta de que la demanda existente está mal atendida.
No ganas necesariamente creando algo que nadie ha visto antes. Muchas veces ganas porque los actores existentes se volvieron complacientes, demasiado complicados, lentos u organizativamente incapaces de mejorar lo que ya poseen.