Vuelvo una y otra vez al mismo error de gestión: la gente toma el comportamiento de un superviviente y habla de él como si fuera sabiduría aplicable en cualquier sitio. Una empresa triunfa, sus líderes se hacen famosos y todo lo que hacían se traduce en "buenas prácticas" mucho después de que se hayan olvidado las condiciones que lo hicieron viable
Ese error es especialmente común en tecnología, y creo que infravaloramos lo indulgente que fue el entorno durante un buen tramo. Muchos de los estilos de gestión que se hicieron famosos entre, más o menos, 2005 y 2022 operaron dentro de condiciones inusualmente favorables: acciones al alza, prestigio lo bastante fuerte como para retener el talento, una compensación en equity que compraba tolerancia hacia el mal comportamiento, y vientos de cola de mercado capaces de tapar daños internos reales. La marea que sube levanta todos los barcos, ¿sabes? Por buenos que sean. La tecnología ha crecido de forma espectacular en las últimas décadas, la necesidad de automatización, herramientas y soluciones de internet ha sido enorme. El burnout, la rotación, los fallos de coordinación y la deuda cultural a menudo se absorbían con la subida: cuando flotas en dólares, esos problemas no son para tanto. Las malas ideas de negocio no importaban mucho cuando algunas ganan tantísimo dinero con los famosos márgenes de beneficio del software. Google y Facebook (Metaverso... lol) son célebremente malas haciendo productos, pero da igual porque tienen un flujo de caja muy rentable.
Cuando la empresa sigue creciendo igualmente, al estilo se le da el mérito de sobrevivir a condiciones que habrían matado a una organización normal. Esa es la parte que los casos de estudio de las escuelas de negocios suelen lavar de la historia. Convierten el contexto en carácter. El líder pasa a ser la explicación, el estilo de gestión es la herramienta. Las condiciones del mercado desaparecen.
Twitter tras la adquisición de 2022 es un caso útil porque despojó muchos de esos amortiguadores de golpe. La rápida reducción de unos 7500 empleados hacia una plantilla mucho menor no era, por sí sola, prueba de genio directivo ni de ruina directiva.1 Fue una prueba en directo de cómo se ve un estilo extremo y exigente de obediencia sin el viejo paquete de prestigio, confianza interna amplia y paciencia alineada con el equity. La gestión que exige obediencia significa arrancar acatamiento mediante presión, miedo, urgencia y el hecho de que eres reemplazable, en lugar de mediante la confianza compartida en que vale la pena seguir esa dirección. Lo que vino después en Twitter, la huida de anunciantes, la inestabilidad operativa y un entorno de gestión visiblemente caótico, no demostró que el estilo de gestión fuera el único problema. Twitter (X) es ahora un desastre y, tras conseguir que eligieran a Trump, ni siquiera le sirve ya al propio Elon.
GE bajo Jack Welch es la versión más larga de la misma lección. El ranking forzado, las purgas internas repetidas y una cultura más amplia de presión financiarizada parecían fortaleza mientras los retornos eran buenos y el sistema todavía tenía suficiente capacidad acumulada para sostenerlos.2 Una empresa puede comerse su propia cantera de talento, su confianza interna y su memoria institucional durante años antes de que llegue la factura y, cuando llega, deja a todos en shock. El gráfico de la acción durante los años ganadores no te dice cuánta capacidad futura se está quemando como combustible.
Este es el error que cometen los directivos corrientes cuando imitan a los CEO famosos. Copian el comportamiento exigente sin comprobar qué hacía que la gente lo tolerara, ni cómo es que . Una empresa de logística de tamaño medio no puede compensar una gestión áspera con un paquete de equity que te cambia la vida. Una firma regional normal no puede dar por hecho que el prestigio impedirá que se vayan los buenos empleados. En la mayoría de las organizaciones, los que más capacidad tienen de marcharse son los más capaces. Sinceramente, con la compresión de márgenes, ni siquiera las empresas FAANG pueden permitírselo ya. Así que el estilo que se mitifica como gestión de mano dura a menudo funciona, en entornos corrientes, como un mecanismo de selección que expulsa justo a la gente que más querrías retener. He visto a empresas más pequeñas hacer esta parte especialmente mal: copian la actitud de un fundador famoso sin tener ninguno de los amortiguadores que hacían que esa actitud fuera viable.
Antes de aprender de Steve Jobs
Quizá reconoce que tenía grandes talentos en algunas áreas (identificar la importancia crítica del diseño de producto, vender, las presentaciones...) y a la vez carecía gravemente de otras. También se encontró en la industria adecuada en el momento adecuado, lo que protegió a su empresa de sus carencias. Sí, era genial en lo suyo y deberías aprender e inspirarte en él y en otros. Pero sé realista respecto a todos los factores que intervinieron en el éxito que tuvieron y piensa de forma crítica sobre qué quieres aprender y de quién.
Los cambios de plantilla de Twitter tras la adquisición de octubre de 2022 están documentados a través de reportajes, litigios y divulgaciones relacionadas con la empresa. La cobertura pública describió ampliamente una reducción de unos 7500 empleados a bastante menos de 2000 a lo largo del periodo siguiente, aunque las cifras exactas varían según la fecha y la fuente.
El declive de GE tras Welch está bien documentado, igual que el papel que los críticos atribuyen a prácticas de la era Welch como el ranking forzado, la fuerte ingeniería financiera y el cultivo de GE Capital. Lights Out (2020), de Thomas Gryta y Ted Mann, sigue siendo un relato útil.