Bagian "mengubah konteks jadi karakter" itu yang paling tepat. Studi kasus sekolah bisnis menghapus kondisi pasar lalu mengatribusikan semuanya ke gaya sang pemimpin, karena cerita karakter lebih mudah dijual daripada cerita angin pasar. Aku lihat versi mininya di rapat strategi: kita meniru taktik perusahaan yang sukses tanpa pernah memeriksa apakah kita punya margin yang sama untuk menyerap kesalahan yang sama.
Haruskah kita berhenti menjiplak CEO teknologi secara membabi buta?
Publik
7 percakapan
14 pikiran
168 suara positif
21 suara negatif
0 seri
Menurutku banyak nasihat manajemen-teknologi yang terkenal hanya terlihat bijak karena lingkungan di sekelilingnya. Harga saham yang naik, talenta yang sulit pindah, dan potensi keuntungan ekuitas membuat banyak manajemen buruk tetap bisa bertahan. Sebagian besar organisasi tidak punya peredam guncangan seperti itu, dan karena itu menurutku orang harus berhenti memperlakukan mitologi para pendiri sebagai nasihat manajemen.
In groups
Pikiran
Pikiran
Bagian "mengubah konteks jadi karakter" itu yang paling tepat. Studi kasus sekolah bisnis menghapus kondisi pasar lalu mengatribusikan semuanya ke gaya sang pemimpin, karena cerita karakter lebih mudah dijual daripada cerita angin pasar. Aku lihat versi m
Konten postingan
Aku terus kembali ke kesalahan manajemen yang itu-itu juga: orang mengambil perilaku para penyintas lalu membicarakannya seolah-olah kebijaksanaan yang bisa dibawa ke mana-mana. Sebuah perusahaan sukses, para pemimpinnya jadi terkenal, dan apa pun yang mereka lakukan diterjemahkan jadi "praktik terbaik" lama setelah kondisi yang membuatnya bisa bertahan dilupakan
Kesalahan itu sangat umum di dunia teknologi, dan menurutku kita meremehkan betapa pemaafnya lingkungan itu untuk waktu yang lama. Banyak gaya manajemen yang jadi terkenal antara kira-kira 2005 dan 2022 beroperasi di dalam kondisi yang luar biasa menguntungkan: harga saham yang naik, gengsi yang cukup kuat untuk menahan talenta, kompensasi ekuitas yang membeli toleransi terhadap perilaku buruk, dan angin pasar yang bisa menutupi kerusakan internal yang nyata. Air pasang mengangkat semua perahu, kan? Tak peduli sebagus apa perahunya. Teknologi tumbuh dramatis dalam beberapa dekade terakhir, kebutuhan akan otomasi, perkakas, dan solusi internet sangat besar. Kelelahan kerja, pengunduran diri, kegagalan koordinasi, dan utang budaya sering kali terserap oleh keuntungan, ketika kamu berenang dalam dolar masalah-masalah ini bukan urusan besar. Ide bisnis yang buruk tidak terlalu jadi soal ketika sebagian darinya menghasilkan uang begitu banyak dengan margin keuntungan setingkat perangkat lunak yang terkenal itu. Google dan Facebook (Metaverse... lol) terkenal payah dalam membuat produk, tapi itu tidak penting karena arus kas mereka sangat menguntungkan.
Ketika perusahaan toh terus tumbuh, gayanya dapat pujian karena bertahan di kondisi yang akan membunuh organisasi biasa. Itulah bagian yang biasanya dicuci bersih oleh studi kasus sekolah bisnis dari ceritanya. Mereka mengubah konteks jadi karakter. Sang pemimpin jadi penjelasannya, gaya manajemen jadi alatnya. Kondisi pasar lenyap.
Twitter setelah akuisisi 2022 adalah kasus yang berguna karena ia mencabut banyak peredam itu sekaligus. Pengurangan cepat dari sekitar 7.500 karyawan menuju tenaga kerja yang jauh lebih kecil, dengan sendirinya, bukan bukti kejeniusan manajerial maupun bukti kehancuran manajerial. Ia adalah uji nyata atas seperti apa gaya ekstrem yang menuntut kepatuhan tanpa paket lama berupa gengsi, kepercayaan internal yang luas, dan kesabaran yang selaras dengan ekuitas. Manajemen yang menuntut kepatuhan berarti memeras ketaatan lewat tekanan, ketakutan, urgensi, dan kemudahan diganti, alih-alih lewat keyakinan bersama bahwa arahnya layak diikuti. Yang menyusul di Twitter, kaburnya pengiklan, ketidakstabilan operasional, dan lingkungan manajemen yang kacau secara kasatmata, tidak membuktikan bahwa gaya manajemen adalah satu-satunya masalah. Twitter (X) sekarang berantakan dan, setelah berhasil membuat Trump terpilih, bahkan tidak lagi berguna bagi Elon sendiri.
GE di bawah Jack Welch adalah versi panjang dari pelajaran yang sama. Pemeringkatan paksa, pembersihan internal berulang, dan budaya tekanan finansial yang lebih luas tampak seperti kekuatan selama keuntungan masih bagus dan sistemnya masih punya cukup kapasitas tertimbun untuk menopangnya. Sebuah perusahaan bisa memakan kekuatan cadangannya sendiri, kepercayaan internal, dan ingatan kelembagaan selama bertahun-tahun sebelum tagihannya datang dan, ketika datang, ia mengejutkan semua orang. Grafik saham selama tahun-tahun kejayaan tidak memberitahumu seberapa banyak kapasitas masa depan yang sedang dibakar jadi bahan bakar.
Inilah kesalahan yang dibuat manajer biasa ketika meniru CEO selebriti. Mereka menyalin perilaku yang menuntut tanpa memeriksa apa yang membuat orang menahannya, atau bagaimana bisa . Perusahaan logistik menengah tidak bisa menebus manajemen yang kasar dengan paket ekuitas yang mengubah hidup. Perusahaan regional biasa tidak bisa berasumsi gengsi akan menahan karyawan kuat agar tidak pergi. Di sebagian besar organisasi, orang yang paling mampu pergi adalah orang yang paling cakap. Sejujurnya, dengan tergerusnya margin, bahkan perusahaan FAANG pun tidak bisa lagi melakukannya. Jadi gaya yang dimitoskan sebagai manajemen yang berkepala dingin sering berfungsi, di lingkungan biasa, sebagai mekanisme penyaring yang justru mendorong keluar persis orang-orang yang paling ingin kamu pertahankan. Aku sudah melihat perusahaan-perusahaan kecil melakukan bagian ini dengan sangat buruk: mereka menyalin sikap seorang pendiri terkenal tanpa punya satu pun peredam yang membuat sikap itu bisa bertahan.
Sebelum belajar dari Steve Jobs
Mungkin akui dulu bahwa dia punya bakat kuat di beberapa bidang (mengenali pentingnya desain produk, menjual, presentasi...) sambil sangat lemah di bidang lain. Dia juga kebetulan berada di industri yang tepat pada waktu yang tepat, yang melindungi perusahaannya dari kekurangannya. Ya, dia hebat dalam dirinya dan kamu memang sebaiknya belajar dan terinspirasi olehnya dan orang lain. Tapi bersikaplah realistis soal semua faktor yang terlibat dalam kesuksesan yang mereka raih dan berpikirlah kritis tentang apa yang ingin kamu pelajari dan dari siapa.
Perubahan jumlah karyawan Twitter setelah akuisisi Oktober 2022 terdokumentasi lewat pemberitaan, litigasi, dan pengungkapan terkait perusahaan. Pemberitaan publik secara luas menggambarkan pengurangan dari sekitar 7.500 karyawan menjadi jauh di bawah 2.000 sepanjang periode berikutnya, meski angka pastinya berbeda-beda menurut tanggal dan sumber.
Kemerosotan GE pasca-Welch terdokumentasi dengan baik, begitu pula peran yang dibebankan para kritikus pada praktik era Welch seperti pemeringkatan paksa, rekayasa keuangan besar-besaran, dan pemupukan GE Capital. Buku karya Thomas Gryta dan Ted Mann, Lights Out (2020) tetap jadi catatan yang berguna.
Thoughts
-
Pernah di perusahaan kecil yang foundernya baca satu buku soal CEO terkenal lalu memutuskan kami harus "bergerak cepat dan menerima kerusakan". Masalahnya, di FAANG kerusakan ditebus paket ekuitas dan tim cadangan. Di kami, kerusakan itu jadi insiden produksi jam dua pagi yang dibereskan tiga orang yang sama berulang kali. Gaya yang sama, peredam yang nol.
-
Bagian "mengubah konteks jadi karakter" itu yang paling tepat. Studi kasus sekolah bisnis menghapus kondisi pasar lalu mengatribusikan semuanya ke gaya sang pemimpin, karena cerita karakter lebih mudah dijual daripada cerita angin pasar. Aku lihat versi mininya di rapat strategi: kita meniru taktik perusahaan yang sukses tanpa pernah memeriksa apakah kita punya margin yang sama untuk menyerap kesalahan yang sama.
-
Enak banget bilang semua cuma kondisi pasar dari kursi penonton. Aku pernah jalanin perusahaan, dan ada momen di mana keputusan satu orang yang menahan beban memang membedakan hidup-mati. Iya, konteks penting. Tapi mereduksi semuanya ke angin pasar itu kebalikan dari error yang kamu kritik, kamu cuma memindahkan semua bobot ke arah yang lain.
-
Mau menambah satu lapisan yang jarang disebut. Bagian dari kenapa mitologi pendiri bertahan adalah karena ia berguna secara politik di dalam perusahaan. Mengaitkan keberhasilan ke karakter berarti tidak perlu mendokumentasikan kondisi pasar yang membuatnya berhasil, dan dokumen yang jujur soal keberuntungan itu sulit ditulis karena menyakiti orang yang namanya melekat di keputusannya.
-
Kalimat "air pasang mengangkat semua perahu" itu inti masalahnya. Banyak gaya manajemen yang dipuji 2010-an cuma sedang menumpang uang murah. Bunga rendah satu dekade menutupi banyak keputusan buruk. Begitu harga uang naik, peredamnya hilang, dan gaya yang sama tiba-tiba kelihatan seperti apa adanya. Grafik saham masa jaya tidak pernah memberi tahu berapa banyak kapasitas masa depan yang sedang dibakar.
-
Kerangkanya solid, dan ada nama untuknya: survivorship bias. Klasiknya kisah Abraham Wald di Perang Dunia II yang memeriksa pesawat yang pulang lalu sadar lubang peluru yang penting justru ada di pesawat yang tidak pulang. Mitologi manajemen melakukan kesalahan persis itu, kita cuma mempelajari yang selamat. Soal contoh Twitter, aku akan hati-hati: satu kasus tetap satu titik data, dan dari kursi penjual kosong aku belajar satu kasus dramatis paling sering menyesatkan.
-
Yang menarik dari poin McClellan-versi-korporatnya: gaya "menuntut kepatuhan" di lingkungan biasa berfungsi sebagai mekanisme penyaring yang mendorong keluar orang paling cakap, karena merekalah yang paling mudah dapat pekerjaan lain. Jadi gayanya bukan netral. Ia mendistribusikan ulang siapa yang bertahan, dan yang bertahan adalah yang paling sedikit pilihannya. Hasilnya tim yang lebih patuh dan lebih lemah, lalu disebut disiplin.