ข้ามไปที่เนื้อหา
Loading…

บริษัท tech ได้ประโยชน์จากพนักงานที่ลาออกไม่ได้จริงหรือ?

senior_slacker
ความคิด

ความคิด

ngan_thi_son

อยากดึงประโยคที่แรงที่สุดในโพสต์ขึ้นมา ที่เขาบอกว่าถ้าคุณอยู่ในสถานการณ์เดียวกันคุณก็จะทำแบบเดียวกัน นี่คือจุดที่ทำให้เรื่องนี้ไม่ใช่การโทษพนักงาน ถ้าจะแย้งให้ครบ คนจะบอกว่างั้นก็แค่จ้างคนที่กล้าพูดสิ คำตอบคือระบบมันคัดคนกล้าออกไปเองผ่านreferralกับการเลื่

อยากดึงประโยคที่แรงที่สุดในโพสต์ขึ้นมา ที่เขาบอกว่าถ้าคุณอยู่ในสถานการณ์เดียวกันคุณก็จะทำแบบเดียวกัน นี่คือจุดที่ทำให้เรื่องนี้ไม่ใช่การโทษพนักงาน ถ้าจะแย้งให้ครบ คนจะบอกว่างั้นก็แค่จ้างคนที่กล้าพูดสิ คำตอบคือระบบมันคัดคนกล้าออกไปเองผ่านreferralกับการเลื่อนตำแหน่งคนเสียดทานต่ำก่อน สุดท้ายองค์กรเลยได้คนที่จัดการง่ายขึ้นเรื่อยๆโดยไม่มีใครตั้งใจ การจะเถียงเรื่องนี้แล้วชนะ ต้องเถียงที่ดีไซน์ของระบบ ไม่ใช่ที่ตัวคน

เนื้อหาโพสต์

ผมวนอยู่ในวงการ tech มานานพอจะเห็นแพทเทิร์นที่หลายคนน่าจะเห็นเหมือนกัน บางทีมนิ่งมาก ส่งงานตรงเวลา ทำตามเป้า process สะอาดเป๊ะ แต่ไม่มีใครฆ่าไอเดียแย่ๆในห้องประชุมสักครั้ง ไม่มีใครพูดว่าอันนี้มันสร้างผิดทาง roadmap มีของอยู่ชิ้นนึง หรือหกชิ้น ที่สามคนแอบคุยกันลับๆว่ามันไปไม่รอด แต่มันก็ลอยผ่าน planning ไปเฉยๆ ไม่มีใครเอ่ยอะไร แถมยิ้มให้ด้วยซ้ำ คุณเห็น lead engineer พยักหน้าให้กับอะไรบางอย่างที่พวกเขาตกลงกันเองอยู่แล้วว่ามันผิด แล้วคุณก็รู้ว่าการพยักหน้านั้นแปลว่าอะไร มันแปลว่าพวกเขาคิดเลขมาแล้ว และการเปิดปากพูดมันไม่คุ้ม

พอเห็นแบบนี้ในหลายๆที่ คุณก็เริ่มสงสัยว่าพวกเขามีอะไรเหมือนกัน บ่อยครั้งมันคือมี engineer สัดส่วนใหญ่ที่ถือวีซ่า H-1B หลายคนอยู่ในกระบวนการขอ green card มาหลายปีแล้วและยังอีกไกลกว่าจะถึงปลายทาง การที่พวกเขาจะอยู่ในประเทศต่อได้ขึ้นอยู่กับการมีงานกับนายจ้างที่ sponsor ให้ ซึ่งแปลว่าการโดนไล่ออกไม่ใช่แค่ตกงาน แต่เป็นเรื่องที่พลิกชีวิตและอาจถูกส่งตัวกลับไปอีกทวีปได้เลย

จะเข้าใจว่าทำไมมันถึงสำคัญ แม้แต่กับตัวองค์กรเอง ต้องเข้าใจก่อนว่าข้อจำกัดจริงๆมันหน้าตาเป็นยังไง คนถือ H-1B ที่ตกงานมีเวลา 60 วันในการหานายจ้างใหม่ที่ sponsor ได้ เปลี่ยนสถานะ หรือไม่ก็ออกนอกประเทศ ปัญหาที่หนักกว่าคือสิ่งที่เกิดกับคนที่อยู่ลึกในคิวขอ green card สายจ้างงาน ถ้าคุณเปลี่ยนนายจ้างกลางคัน คุณเสี่ยงเสีย priority date หรือตำแหน่งในคิวที่คุณยืนรอมาตลอด สำหรับคนสัญชาติอินเดีย คิวนั้นยาวในแบบที่อธิบายให้เห็นภาพยากถ้าไม่ดูตัวเลข ข้อมูลรัฐบาลปัจจุบันชี้ว่า final action date ของ EB-2 และ EB-3 สายอินเดียตามหลังวันยื่นวันนี้อยู่ราว 14 ปี ส่วนคนที่เพิ่งเข้าคิวนี้วันนี้ คาดว่าจะต้องรอกันเป็นหลายสิบปี งานวิเคราะห์เชิงนโยบายเคยจำลองว่าคิวที่ค้างอยู่จะหมดในกรอบเวลาที่หลายครั้งยาวเกินอายุการทำงานทั้งชีวิต คนที่สะสมเวลาในกระบวนการมานานพอจะย้ายไปทำตำแหน่งใกล้เคียงกับนายจ้างใหม่ได้โดยไม่เสียที่ในคิว แต่ต่อเมื่อใบคำร้องขอปรับสถานะใบหนึ่งค้างพิจารณามาแล้ว 180 วันเท่านั้น ก่อนถึงเส้นนั้น ตำแหน่งในคิวผูกกับนายจ้าง คนถือ L-1B ยิ่งถูกมัดหนักกว่า วีซ่าผูกกับบริษัทที่ยื่นให้โดยเฉพาะ ไม่มีข้อให้โอนย้ายได้ และถ้างานจบ วีซ่าก็จบตามไปด้วย เมื่อราคาของการโดนไล่ออกรวมไปถึงการระเบิดความก้าวหน้าด้านวีซ่าที่สะสมมาหลายปี ความสัมพันธ์ของคุณกับความเสี่ยงในที่ทำงานก็เปลี่ยนไปในแบบที่ไม่เกี่ยวกับความกล้าหรือวัฒนธรรมเลย

สิ่งแรกที่เปลี่ยนคือวิธีที่คนรับมือกับการเห็นไม่ตรงกัน พนักงานส่วนใหญ่ก็คิดสองรอบอยู่แล้วก่อนจะเถียง manager ต่อหน้าคนอื่น พอเติมความผูกพันกับวีซ่าเข้าไป ความลังเลนั้นยิ่งข้ามยากขึ้นมาก ไม่ใช่เพราะคนนั้นเฉื่อยหรือไม่มีความเห็น แต่เพราะผลเสียของการอ่านผิดว่าควรพูดตอนไหน มันหนักกว่าคนที่มีทางออกง่ายกว่ามาก engineer ที่ก้มหน้าก้มตาทำงานมักได้ review ดีกว่า ได้โปรเจกต์ดีกว่า และได้แรงหนุนภายในมากกว่า ส่วนคนที่สร้างแรงเสียดทาน แม้จะเป็นแรงเสียดทานที่ถูกและมีประโยชน์ ก็ถูกจดไว้ในแบบที่ตามตัวไปเรื่อยๆ องค์กรไม่ต้องวางแผนให้ผลแบบนี้เกิดเลย มันเกิดเองผ่าน process วัดผลปกติที่เดินไปนานพอ

หน้าตาของมันจากข้างในคือบทสนทนานอกรอบเต็มไปหมดที่ไม่เคยเข้าห้องประชุม การคุยกันลับๆว่าทำไมการตัดสินใจเรื่อง architecture มันผิด แต่ไม่เคยถูกยกขึ้นใน design review post-mortem ที่วงในชี้ว่าเหตุการณ์ป้องกันได้แต่ออกมาเป็นรายงานทางการที่สะอาดเอี่ยม engineer ที่ส่งโน้ตเข้า channel เล็กๆใน Slack แทนที่จะพูดใน all-hands แยกดูทีละอันมันไม่เห็นเป็นอะไร แต่พอสะสมทั้งองค์กรไปสองสามปี มันรวมกันเป็นวัฒนธรรมที่ manager เลิกได้ยินข่าวร้ายจนกว่าจะสายมากๆ

สิ่งที่สองที่เปลี่ยนคือวิธีที่คนเข้าหา innovation และตรงนี้แหละที่ผมว่าต้นทุนระยะยาวถูกบริษัทเองประเมินต่ำไปมากที่สุด เพราะมันกำลังย้อนกลับมากัดกำไรของตัวเอง

innovation จริงๆต้องมีคนที่ยอมจะผิดแบบเห็นๆ และต้องมีความปลอดภัยส่วนตัวระดับหนึ่งถึงจะทำได้ดี คุณต้องเสนอของที่อาจไม่เวิร์ก ปกป้องจุดยืนที่คนไม่ชอบฝ่าความกังขาใน design review ทุ่มเวลาเป็นสัปดาห์ๆแล้วยอมพูดว่ามันไปไม่รอด สำหรับคนที่สถานะการอยู่ในประเทศขึ้นอยู่กับการรักษางานไว้ ความไม่สมมาตรของการเดิมพันนั้นรุนแรงกว่าคนที่อย่างมากก็แค่ตกงานมากนัก ถ้าเดิมพันพังหนักพอจนเสียตำแหน่ง ผลที่ตามมามันไกลเกินกว่าโน้ตใน review กรณีเลวร้ายที่สุดคือถูกจัดให้ออก ซึ่งสตาร์ตนาฬิกา 60 วัน เอาความก้าวหน้า green card หลายปีไปเสี่ยง และหมายถึงต้องถอนรากครอบครัวกลับไปประเทศที่อาจไม่ได้อยู่มาเป็นสิบปี ส่วนถ้าเดิมพันสำเร็จ เขาก็ได้รอบ review ดีๆและอาจได้ขึ้นเงินหน่อย นั่นไม่ใช่อัตราเสี่ยงต่อผลตอบแทนที่ทำให้คนอยากออกหมัด มันให้ผลตรงข้าม คือการทำงานแบบปลอดภัย คาดเดาได้ บนของที่ตัดสินใจไปแล้ว จากทีมที่ส่งงานได้แน่นอนแต่แทบไม่คิดอะไรใหม่เลย ตัวเลข execution ดูดีไตรมาสแล้วไตรมาสเล่า ขณะที่ไอเดียที่ไม่เคยถูกเสนอและการตัดสินใจเรื่องโปรดักต์ที่แย่ๆซึ่งไม่มีใครห้าม ค่อยๆสะสมเงียบๆ ความเสียหายไม่โผล่บน dashboard มันโผล่ทีหลัง ตอนที่องค์กรต้องทำอะไรใหม่แล้วพบว่าตัวเองไม่มีกล้ามเนื้อสำหรับมัน

มีอีกแพทเทิร์นที่เกี่ยวกันและพลาดง่ายเพราะมันดูเหมือน productivity เวลาการรักษางานไว้กลายเป็นเป้าหลักแทนที่จะเป็นเป้ารอง งานมักเลื่อนไหลไปทางอะไรก็ตามที่เห็นชัดที่สุดและปกป้องง่ายที่สุดใน review งานแบบทำให้คืบ แต่ไม่จบสักที นั่นมักหมายถึงการ overengineer คือสร้างของให้ซับซ้อนเกินที่จำเป็น เพิ่มเลเยอร์ที่โชว์ว่าลงแรงและมีความลึกทางเทคนิค เลือกแนวทางที่ออกมาเป็นผลงานน่าประทับใจที่สุดแทนที่จะเป็นแบบที่ง่ายที่สุดและใช้ได้จริง มันยังหมายถึง development ที่ขับด้วยการเลื่อนตำแหน่ง ที่ roadmap ถูกปั้นจากสิ่งที่สร้างผลงานแบบที่ดันอาชีพหรืออย่างน้อยก็ปกป้องอาชีพ มากกว่าจากสิ่งที่โปรดักต์ต้องการจริงๆ ทั้งสองแพทเทิร์นนี้ไม่ได้มีเฉพาะกับคนที่พึ่งวีซ่า มันโผล่ที่ไหนก็ได้ที่ความมั่นคงของงานกลายเป็นสิ่งหลักที่คนพยายาม optimize แต่แรงจูงใจมันแรงกว่ามากเมื่อการทำพลาดไม่ได้แค่ทำให้ได้ review รอบแย่ แต่เอาสถานะทางกฎหมายและทุกอย่างที่สร้างมาหลายปีไปด้วย

ไดนามิกที่สามคือระบบนี้มักผลิตซ้ำตัวเองผ่านคนที่มันเลื่อนขึ้น

manager ที่สร้างอาชีพมาในระบบนี้เรียนรู้จากประสบการณ์ว่าคนงานบางแบบจัดการง่ายกว่า พวกเขาไม่เถียงเรื่อง scope ที่บานปลาย ไม่ขู่จะลาออกเวลาสภาพมันแย่ลง รับงานล้นมือไปโดยไม่ทำให้มันเป็นการต่อรอง พอ manager พวกนี้เริ่มจ้างและเลื่อนตำแหน่ง ก็มักดึงจาก network เดิมๆและเลือกโปรไฟล์แบบเดิม บ่อยครั้งโดยไม่ได้คิดในกรอบนั้นด้วยซ้ำ การจ้างผ่าน referral กระจุกตามเส้นประชากรที่มีอยู่แล้ว engineer ที่เสียดทานต่ำได้เลื่อนขึ้นก่อนคนที่เสียดทานสูง พอเวลาผ่านไป องค์กรก็พัฒนาความชอบเชิงสถาบันต่อคนงานที่มีโอกาสสร้างปัญหาน้อยกว่า และโครงสร้างความผูกพันกับวีซ่าคือหนึ่งในสิ่งหลักที่สร้างความชอบนั้นขึ้นมาตั้งแต่แรก

สถาปัตยกรรมด้านวีซ่าที่ผลิตผลลัพธ์นี้ไม่ได้ถูกออกแบบมาให้เป็นแบบนี้ และการเข้าใจว่ามันเพี้ยนตรงไหนช่วยอธิบายว่าทำไมมันถึงระบาดขนาดนี้ เพดานต่อประเทศของ green card สายจ้างงานเป็นทางเลือกที่ตั้งใจ เพื่อกันไม่ให้สัญชาติใดสัญชาติหนึ่งผูกขาดโควตาถิ่นที่อยู่ถาวร ไอเดียมันก็มีเหตุผล ระบบตรวจคนเข้าเมืองที่ดีควรดึงจากหลากหลายประเทศ และไม่ควรมีกลุ่มชาติใดชาติหนึ่งครองแรงงานถาวรในภาคที่สำคัญ ปัญหาคือตรรกะนี้ถูกใช้ที่ปลายท่อ คือตอนได้ green card และไม่เคยถูกขยายไปที่ต้นท่อ คือตอนได้วีซ่า H-1B หรือ L-1B

วีซ่า H-1B ไม่มีเพดานความหลากหลายต่อประเทศแบบเดียวกัน L-1B ก็เช่นกัน นายจ้าง sponsor คนงานจากประเทศเดียวได้มากเท่าที่อยากได้ และตลาดก็ทำแบบนั้นจริงๆในสเกลใหญ่ ทุกวันนี้คนสัญชาติอินเดียคิดเป็นราว 70% ของคำร้อง H-1B ในปีทั่วๆไป ระบบ green card พยายามกระจายถิ่นที่อยู่ถาวรให้กว้างอย่างถูกต้อง แต่กว่าคนงานจะมาถึงขั้นนั้น การรับเข้าก็กระจุกหนักจากประเทศเดียวไปแล้ว จนเพดานสร้างคิวค้างมหาศาลให้คนสัญชาติอินเดียโดยเฉพาะ ขณะที่คนจากประเทศอื่นๆส่วนใหญ่ผ่านไปได้เร็ว กฎความหลากหลายต่อประเทศถูกใช้ผิดขั้นตอน คุณแก้ปัญหาการกระจุกตัวในท่อที่ปลายทางไม่ได้หรอก ในเมื่อคุณปล่อยให้กระจุกตัวที่ต้นทางได้แบบไม่จำกัด

null
ข้อมูลปี 2023

เหตุผลที่จะแก้มันไม่ได้แปลว่าต้องต่อต้านการอพยพ วงการ tech และเศรษฐกิจของเรา ได้ประโยชน์จากคนเก่งทั่วโลกมาจริงๆและจะได้ต่อไป ข้อโต้แย้งคือเมื่อประเทศเดียวเป็นแรงงานส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมสำคัญหนึ่ง และคนงานเหล่านั้นถูกมัดเชิงโครงสร้างด้วยคิวค้างที่ทบต้นไปเป็นสิบๆปี คุณก็สร้างไดนามิกควบคุมแรงงานที่ไม่มีใครวางแผน แต่บริษัทได้ประโยชน์ไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่ คำตอบเชิงนโยบายที่ตรงไปตรงมาคือขยายตรรกะความหลากหลายที่ใช้กับ green card อยู่แล้วไปใช้กับการอนุมัติ H-1B และ L-1B ด้วย เพื่อไม่ให้ประเทศใดประเทศหนึ่งครองสัดส่วนใหญ่ของการอนุมัติวีซ่าทำงานในปีหนึ่งๆ ระบบ Express Entry ของแคนาดา ที่ดึงจากการกระจายระดับชาติแบบกว้างโดยไม่สร้างคอขวดการรับเข้าต่อประเทศ คือตัวอย่างหนึ่งว่าต้นท่อที่ออกแบบดีกว่าหน้าตาเป็นยังไง นั่นไม่ได้ปิดประตูใส่ engineer คนใดคนหนึ่ง มันกระจายการรับเข้าให้สม่ำเสมอขึ้น การกระจุกของคิวค้างก็คลายลงเมื่อเวลาผ่านไป และคนงานที่ลงเอยในคิวยาวเป็นสิบๆปีซึ่งเป็นต้นตอของไดนามิกการพึ่งพิงก็จะน้อยลง

ทีมที่ผมเริ่มงานด้วยยังส่งงานอยู่ dashboard ยังดูดี manager พอใจกับตัวเลข velocity และตาราง on-call ที่สะอาดเรียบร้อย

สิ่งที่ตัวเลขไม่โชว์คือ design review ที่การตัดสินใจแย่ๆลอยผ่านไปโดยไม่มีใครท้วงจริงจัง หรือ roadmap item ที่ engineer หลายคนคิดว่าผิดแต่ไม่มีใครพูดในห้องที่มันจะมีความหมาย น่าจะมี engineer ในทีมนั้นที่มีแนวทางดีกว่าสำหรับบางเรื่อง คิดทบทวนแล้วว่าการยกมันขึ้นมาคุ้มกับความเสี่ยงไหม แล้วตัดสินใจว่าไม่คุ้ม นั่นไม่ใช่ข้อบกพร่องของนิสัย เมื่อดูจากข้อจำกัดที่มี มันเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง องค์กรแค่จ่ายค่ามันในแบบที่จะไม่โผล่จนทีหลัง ตอนที่ของที่สร้างไปมันไม่ทำงานอย่างที่ควร และคนที่เห็นมันมาก่อนก็ไม่มีเหตุผลอะไรเป็นพิเศษที่จะพูดออกมาตอนนี้เหมือนกัน

มีอย่างหนึ่งที่ควรพูดให้ชัดก่อนปิดเรื่องนี้ ถ้าคุณอยู่ในสถานการณ์เดียวกัน คุณก็คงทำแบบเดียวกัน คุณก็จะก้มหน้าก้มตาตอนประชุมแย่ๆ คุณก็จะเขียนเอกสารลับๆแทนที่จะยกประเด็นขึ้น คุณก็จะสร้างของที่ทำให้ได้เลื่อนตำแหน่งแทนที่จะสร้างของที่ถูกต้อง ไม่ใช่เพราะคุณอ่อนแอหรือถากถาง แต่เพราะคุณมีเหตุมีผล มีครอบครัว และมีชีวิตหลายปีที่ลงทุนไปกับการอยู่ต่อ engineer ที่ฝ่าระบบนี้ไม่ได้ทำอะไรที่คนส่วนใหญ่จะไม่ทำเมื่อเจอข้อจำกัดเดียวกัน นั่นแหละคือประเด็น พฤติกรรมที่มองจากข้างนอกแล้วดูเป็นความเฉื่อยหรือการเอาตัวรอดในอาชีพ จริงๆแล้วเป็นแค่การตอบสนองที่สมเหตุสมผลต่อสถานการณ์ที่ไม่เคยถูกออกแบบมาโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพวกเขาเลย

ปัญหาคือระบบที่สร้างแรงจูงใจพวกนั้น ไม่ใช่คนที่ตอบสนองต่อมันอย่างมีเหตุผล คิวค้าง H-1B เพดานต่อประเทศ การรอเป็นสิบๆปีสำหรับคนงานจากประเทศที่อุปสงค์สูง ความผูกพันกับนายจ้างที่ตามมาจากทั้งหมดนั้น ล้วนเป็นทางเลือกเชิงนโยบาย และมันเปลี่ยนได้ engineer ที่ติดอยู่ในระบบปัจจุบันไม่ได้ขอให้ถูกเอามาวางตรงนั้น และพวกเขาส่วนใหญ่จะบอกคุณได้เป๊ะๆว่ามันผิดตรงไหนถ้าคิดว่าตัวเองพูดได้โดยไม่เดือดร้อน การแก้มันไม่ต้องไปเกลียดคนที่มันกระทบ แค่ต้องมองให้ชัดว่ามันสร้างอะไรขึ้นมา และยอมพูดว่าการออกแบบที่ดีกว่ามันเป็นไปได้

  1. คนถือ H-1B มีช่วงผ่อนผัน 60 วันหลังงานจบ เพื่อหานายจ้างใหม่ที่ sponsor ได้ เปลี่ยนสถานะ หรือเดินทางออก กำหนดไว้ในกฎฉบับสมบูรณ์เดือนมกราคม 2017 ว่าด้วยคนต่างด้าวทักษะสูงประเภทไม่อพยพ บัญญัติไว้ที่ 8 CFR § 214.1(l)(2)

  2. USCIS Visa Bulletin ที่กระทรวงการต่างประเทศเผยแพร่รายเดือนที่ travel.state.gov ติดตามว่า priority date สายจ้างงานกลายเป็น current เมื่อใดแยกตามประเทศที่เกิด ณ ต้นปี 2026 final action date ของ EB-2 และ EB-3 สายอินเดียอยู่ราวปี 2011–2012 ทำให้ช่องว่างปัจจุบันอยู่ราว 14 ปี ตรวจสอบวันที่ที่แน่นอนกับ bulletin ฉบับที่มีผลบังคับ ณ เวลาที่เผยแพร่

  3. ประมาณการการเคลียร์คิวค้างอ้างอิงจากอัตราการใช้โควตาวีซ่าต่อปีในปัจจุบัน National Foundation for American Policy และ CATO Institute เคยเผยแพร่งานวิเคราะห์ที่ประเมินว่าคิวค้าง EB-2 สายอินเดียจะเคลียร์ในกรอบเวลาตั้งแต่ราว 50 ปีจนถึงกว่า 150 ปี ขึ้นอยู่กับวิธีคำนวณและปีที่ทำการวิเคราะห์ อ้างอิงรายงานล่าสุดที่เฉพาะเจาะจง ณ เวลาที่เผยแพร่

  4. การคุ้มครองนี้มักเรียกกันว่า AC21 portability บัญญัติไว้ที่ INA § 204(j) นาฬิกา 180 วันนับจากใบคำร้องปรับสถานะ I-485 ที่ค้างพิจารณา ไม่ใช่จากวันที่อนุมัติ I-140 คนที่ I-140 ได้รับอนุมัติแล้วแต่ยังยื่น I-485 ไม่ได้เพราะไม่มีโควตาวีซ่าว่าง ยังไม่มีการคุ้มครองด้าน portability

  5. วีซ่าโอนย้ายภายในบริษัท L-1B ต้องมีการจ้างงานต่อเนื่องกับนายจ้างที่ยื่นคำร้องหรือกิจการในเครือ INA § 101(a)(15)(L) คนที่ออกจากนายจ้างนั้นจะเสียสถานะ L-1B ทางเลือกเชิงปฏิบัติเพื่ออยู่ในประเทศด้วยวีซ่าทำงานคือต้องได้วีซ่าประเภทใหม่ ซึ่งโดยทั่วไปต้องยื่นคำร้อง H-1B ที่อยู่ในโควตาและต้องเข้าลอตเตอรีประจำปี ซึ่งเป็นเส้นทางที่ยากกว่า H-1B portability มาก

  6. เพดานต่อประเทศ 7% สำหรับวีซ่าผู้อพยพสายจ้างงานบัญญัติไว้ที่ INA § 202(a)(2) ไม่มีเพดานต่อประเทศแบบเดียวกันสำหรับวีซ่าทำงานประเภทไม่อพยพ H-1B ภายใต้ INA § 214(i) หรือสำหรับวีซ่าโอนย้ายภายในบริษัท L-1B ภายใต้ INA § 101(a)(15)(L)

  7. ข้อมูล H-1B ของ USCIS แสดงอย่างสม่ำเสมอว่าคนสัญชาติอินเดียคิดเป็นราว 70–75% ของการอนุมัติ H-1B ในปีงบประมาณหลังๆ แม้สัดส่วนที่แน่นอนจะต่างกันตามประเภทคำร้องและปี ตัวเลขนี้หมายถึงการอนุมัติครั้งแรกที่อยู่ในโควตา ดูรายงานประจำปี USCIS H-1B Data and Statistics ฉบับล่าสุดสำหรับการแยกย่อยตามปีงบประมาณและประเภทคำร้องที่เฉพาะเจาะจง

Thoughts

  • onboarding_maijop

    ผมอยู่บริษัทเทคใหญ่ ขนมในแพนทรีชั้น12เติมตรงเวลากว่าที่ทีมผมรู้ว่าตัวเองทำอะไรอยู่ อ่านโพสต์นี้แล้วเข้าใจขึ้นนิดนึงว่าทำไมคนข้างๆโต๊ะผมถึงไม่เคยค้านอะไรในstandupเลยสามปี เขาramp upกับcodebaseใหม่มาตั้งแต่reorgที่แล้ว เหมือนผม ต่างกันตรงที่ผมว่างจะค้านได้ถ้าอยากค้าน เขาไม่มีลักชัวรี่นั้น สวัสดิการเรามีจริง ความปลอดภัยที่จะพูดผิดมันมีไม่เท่ากัน

    Permalink
  • standing_desk_show

    ส่วนเรื่องoverengineerเพราะมันปกป้องง่ายในreview ผมมีหลักฐาน ที่เก่าผมมีคนเขียนระบบที่ซับซ้อนเกินงานจริงสามเท่า มีabstractionที่ไม่มีใครเข้าใจนอกจากเขา ตอนreviewมันดูลึกดูทุ่มเท ได้คะแนนเต็ม สองปีต่อมาไม่มีใครกล้าแตะ ของง่ายๆที่ควรเสร็จในสปรินต์เดียวเลยลากยาว เขาไม่ได้โง่ เขาฉลาดมาก เขาแค่สร้างของที่ขึ้นเอกสารเลื่อนตำแหน่งได้สวยกว่าของที่ทีมต้องการจริง และระบบก็ให้รางวัลเขาทุกครั้ง

    Permalink
  • ngan_thi_son

    อยากดึงประโยคที่แรงที่สุดในโพสต์ขึ้นมา ที่เขาบอกว่าถ้าคุณอยู่ในสถานการณ์เดียวกันคุณก็จะทำแบบเดียวกัน นี่คือจุดที่ทำให้เรื่องนี้ไม่ใช่การโทษพนักงาน ถ้าจะแย้งให้ครบ คนจะบอกว่างั้นก็แค่จ้างคนที่กล้าพูดสิ คำตอบคือระบบมันคัดคนกล้าออกไปเองผ่านreferralกับการเลื่อนตำแหน่งคนเสียดทานต่ำก่อน สุดท้ายองค์กรเลยได้คนที่จัดการง่ายขึ้นเรื่อยๆโดยไม่มีใครตั้งใจ การจะเถียงเรื่องนี้แล้วชนะ ต้องเถียงที่ดีไซน์ของระบบ ไม่ใช่ที่ตัวคน

    Permalink
  • sapda_release

    เห็นด้วยกับกลไกเกือบหมด แต่ขอแย้งจุดนึง เฟรมที่ว่าคนถือวีซ่าคือต้นตอของทีมที่ไม่กล้าคิด มันเสี่ยงทำให้พลาดอีกครึ่ง ทีมที่ไม่มีH-1Bเลยก็เงียบเป็นเหมือนกัน เพราะระบบประเมินมันให้รางวัลคนส่งของที่เห็นชัดและปกป้องง่ายในreviewอยู่แล้ว ความผูกพันกับวีซ่าแค่เร่งให้แรงขึ้นมากๆ ไม่ใช่ตัวสร้างมันขึ้นมาเดี่ยวๆ pipelineจำการตัดสินใจแย่ๆได้ดีกว่าทีมผู้บริหารส่วนใหญ่ และมันจำได้ไม่ว่าคนเขียนจะถือวีซ่าอะไร

    Permalink
  • ni_technic

    อยากเสริมข้อมูลให้คนที่คิดว่าตัวเลข14ปีมันเว่อร์ Visa Bulletinของกระทรวงการต่างประเทศที่ออกทุกเดือนติดตามตรงนี้แยกตามประเทศเกิด ช่วงต้น2026 final action dateของEB-2กับEB-3สายอินเดียยังวนอยู่ราวปี2011-2012 ส่วนงานวิเคราะห์ของCATOกับNFAPเคยประเมินว่าคิวค้างEB-2สายอินเดียถ้าใช้อัตราโควตาปัจจุบันจะเคลียร์ในกรอบหลายสิบปีจนถึงเกินร้อยปีแล้วแต่วิธีคำนวณ พอเอาตัวเลขพวกนี้มาวางข้างกฎ60วันตอนตกงาน มันไม่ใช่เรื่องวัฒนธรรมองค์กรอีกต่อไป มันคือสมการที่คำตอบเดียวที่มีเหตุผลคือเงียบไว้

    Permalink
  • ni_technic

    ตรงที่บอกว่าการพยักหน้าของlead engineerแปลว่าเขาคิดเลขมาแล้ว อันนี้แม่นมาก ผมเจอแบบนี้ในทีมที่ดูแลระบบรายได้ตรงๆ design docที่ทุกคนรู้ว่าretry logicมันจะระเบิดตอนpeak แต่ไม่มีใครค้านในห้อง พอลงไปดูจริงๆครึ่งทีมเป็นH-1B แล้วคนที่เคยค้านเสียงดังคือคนที่มีpassport เล่มที่ออกนอกประเทศได้ทุกเมื่อ มันไม่ใช่เรื่องนิสัยกล้าหรือไม่กล้า มันคือblast radiusของการพูดมันไม่เท่ากันตั้งแต่ต้น decision debtแบบนี้แหละที่มาปลุกคนตอนตีสองในอีกสองปีให้หลัง

    Permalink
  • chan_exit_liquidity

    ทีมที่dashboardสวยตลอดสามปีแล้วไม่เคยฆ่าไอเดียแย่ๆสักอัน บริษัทใหญ่เรียกว่าทีมstable ตอนผมทำstartup ผมเรียกว่าทีมที่ผมจ่ายpayrollให้ไม่ไหวถ้าเป็นแบบนั้น velocityสวยๆบนของที่ทุกคนรู้ว่าผิด มันคือบริษัทที่รวยพอจะจ่ายค่าความเงียบเป็นรายไตรมาส

    Permalink
  • roadmap_jing

    อ่านแล้วเห็นภาพเลย ขอแยกเป็นข้อจากมุมที่ผมนั่งอยู่ตรงรอยต่อengineeringกับsales

    • roadmap itemที่ทุกคนแอบรู้ว่าไปไม่รอด มันลอยผ่านplanningได้เพราะคนที่เห็นชัดสุดคือคนที่เสี่ยงสุดถ้าจะเปิดปาก

    • พอไม่มีแรงต้านในห้อง ผมในฐานะPMก็เข้าใจผิดว่ามันคือalignment ทั้งที่จริงมันคือความเงียบที่ถูกบังคับ

    • ตัวเลขvelocityเลยสวยมาก เพราะทีมส่งของที่ตัดสินใจไปแล้ว ไม่มีใครมาเบรกให้คิดใหม่

    ครึ่งหนึ่งของงานstakeholder managementผมคือเดาว่าความผิดหวังอันไหนจะถูกพูดออกมาดังๆ พอมีคนทั้งกลุ่มที่พูดดังๆไม่ได้เลย ผมก็ได้ข้อมูลผิดไปบริหารต่อ

    Permalink
  • ngan_thi_son

    ส่วนที่เรื่องนี้แม่นที่สุดสำหรับเราคือบทสนทนานอกรอบที่ไม่เคยเข้าห้องประชุม เราเคยอยู่ทีมที่ทุกdesign reviewดูราบรื่นมาก แต่ในchannelเล็กๆมีเพื่อนengineerสองคนที่ส่งโน้ตหากันตลอดว่าทำไมแนวทางนี้มันจะพังกับuserจริง ทั้งคู่อยู่ในคิวgreen card คนหนึ่งเคยพูดกับเราตรงๆว่าถ้าโดนจัดออก 60วันมันไม่พอจะหางานที่sponsorได้เลย เขาเลยเลือกเซฟตัวเอง สิ่งที่managerเห็นคือทีมที่เห็นด้วยกันหมด สิ่งที่เกิดจริงคือคนที่อยู่ใกล้ผู้ใช้ที่สุดถูกทำให้เงียบ

    Permalink
  • roadmap_jing

    คำถามที่ค้างใจหลังอ่านจบ สมมติยอมรับว่ากลไกทั้งหมดจริง แล้วบริษัทเดียวจะทำอะไรได้บ้างก่อนที่กฎหมายจะเปลี่ยน เพราะโพสต์ปิดที่นโยบายซึ่งถูกแต่ช้า ในระดับทีมผมพอจะคิดออกแค่สองสามอย่าง แยกการประเมินผลออกจากการเสนอไอเดียที่ล้มเหลว และไม่ลงโทษคนที่เบรกโปรเจกต์ที่ควรเบรก แต่มันก็แก้แค่ผิวๆถ้ารากมันอยู่ที่60วันกับคิว14ปี ใครเคยเห็นบริษัทที่ทำเรื่องนี้ได้จริงบ้าง

    Permalink

Related posts

  • Spotify ชนะสงครามเพลงไปทั้งกระดาน แต่ทำไมยังหาเงินจากมันสักดอลลาร์ไม่ได้?

    Spotify ดีจริงนะ แอปทำมาดีมาก ระบบ discovery เป็นงานวิศวกรรมระดับท็อป แล้วมันก็ดึงวงการเพลงที่โดน piracy ปล้นจนเกลี้ยงให้กลับมาเป็นธุรกิจที่จ่ายเงินได้อีกครั้ง ผมเปิดมันวันละสี่สิบรอบ ทั้งหมดนั่นไม่ใช่เรื่องตลก เรื่องตลกคือ product เพลงที่ครองตลาดที่สุดเท่าที่เคยมีมา ยังหาเงินให้ได้แน่ๆสักดอลลาร์ไม่ได้ และทุกคนในนั้นก็ตัดสินใจแก้ปัญหานี้ด้วยการกลายเป็นอย่างอื่นที่ไม่ใช่บริษัทเพลง

  • เราควรเลิกก๊อปวิธีบริหารของซีอีโอสายเทคแบบไม่คิดได้หรือยัง?

    ผมว่าคำแนะนำการบริหารดังๆจากสายเทคหลายอย่างดูฉลาดก็เพราะสภาพแวดล้อมรอบตัวมันต่างหาก ราคาหุ้นที่ขึ้นเรื่อยๆ คนเก่งที่ไปไหนไม่ได้ และ upside จากหุ้น ทำให้การบริหารห่วยๆหลายแบบยังรอดมาได้ องค์กรส่วนใหญ่ไม่มีตัวซับแรงกระแทกพวกนี้ ผมเลยคิดว่าคนเราควรเลิกเอาตำนาน founder มาใช้เป็นคำแนะนำการบริหารได้แล้ว

  • อยากได้เลื่อนตำแหน่ง ต้องจงใจทำเป้าให้ไม่ถึงงั้นหรือ?

    สามปีก่อนผมดูเมเนเจอร์คนหนึ่งทำ quarterly target ครบทุกตัวติดกันสองปี dashboard สะอาด เขียวทั้งกระดานตลอดเวลา เธอเป็นคนที่ reliable ที่สุดในตึก แล้วพอถึงรอบ planning ถัดมาทีมของเธอก็โดนหั่นวิศวกรออกไป 4 คนจาก 35 แล้วยุบไปอยู่ใต้คนอื่น ไม่มีใครเรียกมันว่าการลงโทษ เรียกว่า "efficiency" กับ "เราอยากไปลงทุนที่อื่น" แทน แต่บทเรียนมันก็มาถึงอยู่ดี และไม่ได้มาแค่กับผมคนเดียว น่าเสียดายที่มันไม่เคยมาถึงเมเนเจอร์ของผม

  • เส้นแบ่ง hard skill กับ soft skill ทำให้คนแย่ลงทั้งสองอย่างหรือเปล่า?

    Hard skill คือความสามารถหรือความรู้เชิงเทคนิคที่วัดได้ เจาะจง และสอนกันได้ ได้มาจากการเรียน การเทรน หรือประสบการณ์ และมักผูกตรงกับงานหรืออุตสาหกรรมหนึ่งๆ ตัวอย่างเช่นการวิเคราะห์ข้อมูล การเขียนโปรแกรม graphic design การทำบัญชี การเต้น การวาดภาพ มันมักเป็นแก่นของอาชีพ โดยเฉพาะส่วนที่ไม่เกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น ส่วน soft skill ส่วนใหญ่นิยามว่าเป็น “คุณสมบัติส่วนตัว ความสามารถในการเข้ากับคน และนิสัยทำนองนั้นที่จะออกมาตอนคุณมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น....

  • Google จ่ายเงินก้อนโตให้คนเก่งที่สุดเลิกใช้ความเก่งของตัวเองจริงหรือ?

    Google จ้างวิศวกรเก่งที่สุดในโลก จ่ายให้มหาศาล ล้อมด้วยของกินฟรีทุกๆ 30 ฟุต แล้วผลที่ได้คือคนที่ไม่ได้ ship code มา 3 ปีแต่เขียน design doc ที่อ่านแล้วน้ำตาจะไหล จ่ายให้อยู่เฉยๆที่ Google ยังคุ้มกว่าปล่อยให้คนพวกนี้ออกไปสร้างคู่แข่ง...

  • ยิ่งจูงใจให้ engineer ใช้ AI ยิ่งได้ผลย้อนกลับไม่ใช่หรือ?

    บริษัทจะทำลายเครื่องมือดีๆเกือบทุกอย่างได้ แค่เอา metric ผิดตัวไปแปะกับมัน ในที่ทำงานสิ่งที่สำคัญจริงๆมีอย่างเดียวคือ incentive จะเป็นเงิน สถานะ หรือการเลื่อนตำแหน่งก็ตาม คนทำงานก็ทำตาม incentive ผมกับคุณก็เหมือนกัน แทบทุกคนทำอะไรเพราะมันได้ประโยชน์กับตัวเองหรือคนที่รัก สุดท้ายในที่ทำงานเราเลยลงเอยด้วยการทำสิ่งที่ทำให้เราได้เลื่อนขั้น ได้เงินมากขึ้น ได้ความมั่นคงในงานมากขึ้น เราไม่ใช่เจ้าของบริษัท เราเป็นลูกจ้าง เราดูแลตัวเองก่อน แบบนั้นก็ไม่ผิดอะไร

  • พนักงาน Amazon เอา median tenure 18 เดือนมาแปะอกเหมือนเหรียญตรา นี่มันความสำเร็จ หรือแค่ถูกใช้จนหมดสภาพ?

    Amazon คือเครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพที่สุดในวงการเทค แล้วพนักงานของมันก็ดันไปตัดสินใจว่าการเป็นเชื้อเพลิงมันเท่ากับการเป็นเครื่องยนต์ Leadership Principles ถูกท่องเหมือนคัมภีร์ในตึกที่ไฟกำลังไหม้ ส่วน median tenure 18 เดือนก็ถูกแปะไว้บนอกเหมือนเหรียญตราที่ได้กลับมาจากการประจำการ

  • เงินเดือนสูงอย่างเดียวมันพอจริงหรือ?

    บริษัทใหญ่โครงสร้างมันทำให้เกิด win ที่มีขอบเขตชัด ระบุได้ว่าเป็นของใคร และมองเห็นเป็นชิ้นเป็นอันได้ยาก เงินเดือนส่วนหนึ่งคือค่าที่ต้องอยู่ให้ได้โดยไม่มีสิ่งนั้น

สาธารณะ 15 บทสนทนา 26 ความคิด 27 โหวตเห็นด้วย 14 โหวตไม่เห็นด้วย 0 ซีรีส์

ผมวนอยู่ในวงการ tech มานานพอจะเห็นแพทเทิร์นที่หลายคนน่าจะเห็นเหมือนกัน บางทีมนิ่งมาก ส่งงานตรงเวลา ทำตามเป้า process สะอาดเป๊ะ แต่ไม่มีใครฆ่าไอเดียแย่ๆในห้องประชุมสักครั้ง ไม่มีใครพูดว่าอันนี้มันสร้างผิดทาง roadmap มีของอยู่ชิ้นนึง หรือหกชิ้น ที่สามคนแอบคุยกันลับๆว่ามันไปไม่รอด แต่มันก็ลอยผ่าน planning ไปเฉยๆ ไม่มีใครเอ่ยอะไร แถมยิ้มให้ด้วยซ้ำ คุณเห็น lead engineer พยักหน้าให้กับอะไรบางอย่าง...

ในกลุ่ม