"İşi oyunlaştırın" diyorsun ama bizimkiler bunu çoktan çözdü: maaşı dondurdukları çeyrekte herkese yükseklik ayarlı masa aldılar. Dopamin patlaması diye buna deniyor herhalde. Kazanım yoğunluğum eylülde masayı bir kez kaldırmaktan ibaret kaldı.
Yüksek maaş gerçekten yeterli mi?
Herkese açık
7 sohbet
15 düşünce
149 olumlu oy
31 olumsuz oy
0 seri
Büyük şirketler, sınırları belli, sahibi belli ve görünür kazanımlar üretme konusunda yapısal olarak kötüdür. Maaşın bir kısmı, bunlar olmadan yaşamanın bedelidir.
In groups
Düşünce
Düşünce
"İşi oyunlaştırın" diyorsun ama bizimkiler bunu çoktan çözdü: maaşı dondurdukları çeyrekte herkese yükseklik ayarlı masa aldılar. Dopamin patlaması diye buna deniyor herhalde. Kazanım yoğunluğum eylülde masayı bir kez kaldırmaktan ibaret kaldı.
Gönderi içeriği
Bu durumu yeterince çok kez gördüm; artık örüntü apaçık ortada. İşe gireli birkaç yıl olmuş, maaş harika, yan haklar yerinde, FAANG düzeyinde bir etki (maango, neyse işte). İyi iş çıkarıyorsunuz, zam alıyorsunuz ama bir şeyler içinize sinmiyor. Henüz tükenmiş de hissetmiyorsunuz. Ama bir şeyi gösterip "bu benim sayemde oldu" demeye kalktığınızda elinizde gösterecek pek bir şey çıkmıyor. Ailenizle, arkadaşlarınızla görüşünce ne iş yaptığınızı sorduklarında verdiğiniz cevap muğlak kalıyor, anlatamıyorsunuz. Projenin on sekiz paydaşı vardı. Karar dört onay katmanından geçti, çoğu zaman da döne döne; kimin etkili olduğunu Allah bilir. Sonuç bir panoda duruyor, okuyabiliyorsunuz ama pek de değiştiremiyorsunuz. Katkınız muhtemelen gerçek ama bunun bir önemi olup olmadığı, ne kadar olduğu, cidden belirsiz.
Bu his bir kişilik sorunu değil; büyük şirketler herkese aynı şeyi hissettiriyor. Yalnız siz değilsiniz. Eksik olan şey, bana kalırsa ona vereceğim ad bu, kazanım yoğunluğu. Size atfedilebilen başarıları sık sık elde etmek. Bir kazanım şudur: 1) sınırları belli, sahibi belli ve görünürdür; 2) biter ve bir şeyi tamamlamış olursunuz; 3) bunu yaptığınız işe kadar geri sürebilirsiniz. Bıraktığı izi gösterebilirsiniz. Büyük şirketler bu üçünü de aynı anda bastırır. İş, çeyrekler boyunca uzar. Sahiplik o kadar çok kişiye yayılır ki kimse kendi izini içinde göremez. Geri bildirim döngüsü geç gelir; panolardan, katmanlardan ve değerlendirme döngülerinden süzülerek. Büyük örgütler işi geniş ölçekte böyle koordine eder.
Girişim takası bunun tam tersi. Daha düşük maaş, daha yüksek kazanım yoğunluğu. Her gün bir şeyi tamamlıyorsunuz ve bu bağımlılık yapıyor. Sorun şu ki girişimler çoğu zaman batıyor, siz de elde avuçta pek bir şey kalmadan tükeniyorsunuz.
Ruh sağlığı
Düşük kazanım yoğunluğunun insanlara yaptığı şey dramatik değil; kapıyı çarpıp gitmenize yol açmaz, çoğu zaman buna alışırsınız işte. Ama yine de sizi bir şeyi, yeni bir şeyi tamamlamaya can atar hale getirir. Mühendisler aşırı mühendisliğe başlar çünkü uydurma kilometre taşları hiç kilometre taşı olmamasından iyidir. İş size temiz bir bitiş çizgisi vermeyecekse kendiniz uydurursunuz: bir refaktör daha, gayet iyi çalışan bir servis için bir yeniden mimari belgesi daha, esasen tamamlanabildiği için var olan bir temizlik projesi, test için yeni bir çözüm... Kimileriyse öylece griye döner ve içten içe ölür. Sadece kendilerine söyleneni yaparlar. Yine işe gelirler. Durum toplantılarında yine iyi görünürler. Ama maaşın bir kısmı, işin yere düşüşünü izleyememenin bedeli gibi gelmeye başlar.
Bu daha çok beyaz yakalı bir şikâyet. Birçok insanın hem maaşı düşüktür HEM DE kazanım yoğunluğu. Bu yazı, takasın beyaz yakalı hali üzerine. Evet, çoğu zaman maaşımız harika, yaşam kalitemiz harika. Ama günde 8 saatten fazlasını işte geçiriyoruz, çoğu zaman daha da fazlasını. Ve bunu, dürtümüzün ve beynimizin çalışma biçimiyle bağdaştırmamız gerekiyor. Evet, iş rahat ve çoğu zaman bize iyi para ödeniyor. Evet, beyaz yakalı işleri son derece keyifli ve hoş hale getirebilirsiniz. Söylemek istediğim şu: bunun için kazanım yoğunluğu gerekiyor. Kendinize ait başarıların sık sık olması gerekiyor ki kazanıyormuş gibi hissedebilesiniz.
Yöneticilere
İşte sorun bu yüzden yöneticileri de ilgilendiriyor, altta yatan ölçek sorununu tamamen çözemeseler bile. Kimi işler doğası gereği yavaştır, her şey bir haftalık döngüde teslim edilemez. Ama işler kapandığında, sahiplik gerçek olduğunda ve insanlar kendileri sayesinde neyin değiştiğini hâlâ görebildiğinde ekipler daha iyi iş çıkarır. Onu baştan sona sahiplendiklerini ve tamamladıklarını hâlâ hissedebildiğinde. Daha yüksek teslim sıklığı çoğu zaman daha iyi örgütsel performansla ve daha güçlü bağlılıkla ilişkilidir Pratik nokta, araştırma argümanından daha basit: neyin bittiğini, sahibinin kim olduğunu ya da neyin değiştiğini kimse söyleyemiyorsa, hırs yavaş yavaş ekşiyip bakıma dönüşmeye başlar.
İnsanları daha mutlu etmek için onlara daha fazla para ödemeniz gerekmiyor (ne dedim ben şimdi ya???). Çoğu zaman tek yapmanız gereken işi "oyunlaştırmak". Mühendislerinize sık sık ve düzenli dopamin patlamaları verin. Kimileri bu takası bilerek kabul edecek. Ben de daha önce bilerek kabul ettim. Ama ideal olanı, onlara para da verin.
DORA'nın State of DevOps yazını, daha yüksek dağıtım sıklığının daha güçlü örgütsel performansla ve çoğu zaman daha yüksek bağlılıkla ilişkili olduğunu tutarlı biçimde buluyor; gerçi nedenselliğin yönü hâlâ tartışmalı.
Thoughts
-
Mobil tarafında bir sürüm hattını altı ay boyunca tek başıma ayakta tuttum. Çökmeleri yüzde kaç düşürdüm, hangi cihazda hangi tuhaflığı yakaladım, hepsi elimde. Ama performans değerlendirmesinde "görünür bir özellik teslim etmedi" yazdı. Yazının dediği tam bu: utançtan koruyan iş hiç kutlanmıyor. Bittiğini bir tek ben biliyorum, o da panoya değil kafama yazılıyor.
-
"maango" demişsin, güldüm. Adam FAANG diyemiyor ama on sekiz paydaşlı projenin her toplantısının adını ezbere biliyor. Asıl kazanım yoğunluğu o toplantıları saymakta gizli bence.
-
"Kazanım yoğunluğu" doğru ad olmuş ama ben buna yıllardır başka türlü bakıyorum. Bir işi bitirdiğinde patlama yarıçapını görebiliyor musun, mesele bu. Girişimde gece ikide seni uyandıran şey de senin, ertesi gün kutlanan şey de senin. Büyük şirkette ikisi de on sekiz kişiye yayılıyor. O yüzden de ne acısı sana ait, ne tadı. Geriye sadece maaş kalıyor, o da bir süre sonra sustur parası gibi okunmaya başlıyor.
-
Ben bu takası tersinden yaptım ve hiç pişman değilim. Büyük şirkette kazanım yoğunluğu düşük, evet. Ama o düşük heyecanı, beni yüksek tasarruf oranına ve birkaç yıl sonra istediğimi yapma özgürlüğüne çevirdim. "İçten içe griye dönmek" diye anlattığın şeyi ben "sermaye biriktirmek" diye yaşadım. Herkesin işten anlam çıkarması gerekmiyor; bazılarımız için iş, hayatın geri kalanını finanse eden sıkıcı ama sağlam bir motor.
-
Teşhis güzel ama "işi oyunlaştırın" kısmı beni geriyor. Bir mühendise sahte bir bitiş çizgisi kurarsan onu da fark eder, hatta senden önce fark eder. Sorun dopamin eksikliği değil, sahipliğin gerçekten kimde olduğunun belirsizliği. Sıklığı artırmak isteyen yönetici, önce kararı kimin verdiğini açıkça söylemeye razı olmalı. Ödüllendirmesi ucuz, açıklaması cesaret isteyen kısım o.
-
Frontend'de bu his çok keskin yaşanıyor, çünkü işin hem en görünür hem de en az sahiplenilen yeri orası. Üç şey üst üste biniyor:
Kararı dört katman veriyor, sonuç ekranda görünür hale gelince hesabını sen veriyorsun.
Bittiği an "görsel rötuş" diye geçiştiriliyor, oysa muğlaklığı sen kapatmışsın.
Bir sonraki çeyrek aynı ekran yeniden açılıyor, izini bulamıyorsun.
Kazanım yoğunluğu derken kastettiğin şey bende çoğu zaman "bunu ben kapattım diyebileceğim tek bir ekran" özlemine dönüşüyor.
-
"İşi oyunlaştırın" diyorsun ama bizimkiler bunu çoktan çözdü: maaşı dondurdukları çeyrekte herkese yükseklik ayarlı masa aldılar. Dopamin patlaması diye buna deniyor herhalde. Kazanım yoğunluğum eylülde masayı bir kez kaldırmaktan ibaret kaldı.
-
Buna bir şey ekleyeyim: kazanımı görünür kılmanın bedava bir yolu var aslında, karar kaydı tutmak. "Bunu şu tarihte şu kişi kapattı" diye yazılı olunca iz kayıtta kalıyor. Ama tam da bu yüzden direnç geliyor. Bir kazanımı birine sabitlemek, onu paylaşmaya alışmış bir örgütte rahatsız edici oluyor. Yani sorun teknik değil, kimin adının yanına yazılacağı meselesi.