Ho visto succedere questa cosa abbastanza volte da renderne ovvio lo schema ormai. Un paio d'anni dentro al lavoro, gran stipendio, benefit, impatto da livello FAANG (maango, vabbè). Fai un buon lavoro e ottieni aumenti, ma qualcosa non torna. Non ti senti bruciato, non ancora. Ma quando provi a indicare qualcosa e dire “è successo grazie a me”, non hai niente da mostrare. Quando vedi la tua famiglia, i tuoi amici e ti chiedono cosa fai è vago e non riesci davvero a dirlo. Il progetto aveva diciotto stakeholder. La decisione è passata per quattro livelli di approvazione, spesso in tondo, e dio solo sa chi di preciso sia quello che l'ha influenzata. L'esito sta su una dashboard che puoi leggere e non davvero influenzare. Il tuo contributo è probabilmente reale, ma se abbia contato, e quanto, è genuinamente poco chiaro.
Quella sensazione non è un problema di personalità, le grandi aziende fanno sentire tutti allo stesso modo. Non sei solo tu. Quello che manca, almeno questo è il nome che gli darei, è la densità di vittorie. Ottenere successi attribuibili a te, di frequente. Una vittoria è: 1) circoscritta, attribuibile e leggibile; 2) finisce e hai portato a termine qualcosa; 3) puoi ricondurla a ciò che hai fatto. Puoi indicare il segno che ha lasciato. Le grandi aziende sopprimono tutti e tre insieme. Il lavoro si allunga su più trimestri. L'ownership si spalma su abbastanza persone da non lasciare a nessuno il proprio profilo dentro. Il feedback loop arriva in ritardo, filtrato da dashboard, livelli e cicli di revisione. È così che le grandi organizzazioni coordinano il lavoro su larga scala.
Lo scambio della startup è l'inverso. Stipendio più basso, densità di vittorie più alta. Porti a termine qualcosa ogni giorno, e dà dipendenza. Il problema è che le startup spesso falliscono e finisci per bruciarti, con pochi risparmi.
Salute mentale
Quello che la bassa densità di vittorie fa alle persone non è drammatico, non ti porta a sbattere la porta, spesso ci fai solo l'abitudine. Ma ti fa venire voglia di portare a termine qualcosa, qualcosa di nuovo. Gli ingegneri iniziano a fare overengineering perché traguardi inventati sono meglio di nessun traguardo. Se il lavoro non ti dà un traguardo pulito, te ne inventi uno: un altro refactor, un altro documento di ri-architettura per un servizio che va benissimo, un progetto di pulizia che esiste soprattutto perché si può portare a termine, qualche nuova soluzione per i test... Altri invece ingrigiscono e muoiono dentro. Fanno esattamente ciò che gli viene detto. Si presentano comunque. Alle riunioni di stato sembrano comunque a posto. Ma parte dello stipendio inizia a sembrare il pagamento per non poter vedere il lavoro atterrare.
Questa è perlopiù una lamentela da colletti bianchi. Un sacco di gente ha paga bassa E bassa densità di vittorie. Questo pezzo parla della versione da colletti bianchi dello scambio. Sì, spesso i nostri stipendi sono ottimi e la qualità della vita è ottima. Ma passiamo pur sempre 8+ ore al giorno al lavoro, spesso più di così. E dobbiamo farlo funzionare col modo in cui funzionano la nostra spinta e il nostro cervello. Sì, il lavoro è comodo e, spesso, siamo pagati tanto. E sì, puoi rendere i lavori da colletti bianchi estremamente piacevoli e godibili. Il punto che voglio fare è che per quello serve la densità di vittorie. Ti servono successi tuoi, di frequente, così da sentire di vincere.
Ai manager
È anche per questo che il problema riguarda i manager, anche se non possono risolvere del tutto il problema di fondo della scala. Una parte del lavoro è lento per natura, non tutto può essere rilasciato in un ciclo di una settimana. Ma i team vanno meglio quando il lavoro si chiude, l'attribuzione è reale, e le persone riescono ancora a vedere cosa si è mosso grazie a loro. Riescono ancora a sentire di averlo posseduto da capo a fondo e di averlo portato a termine. Una frequenza di rilascio più alta spesso correla con migliori performance organizzative e con un engagement più forte. Il punto pratico è più semplice dell'argomento di ricerca: se nessuno riesce a dire cosa sia stato finito, chi l'abbia posseduto o cosa sia cambiato, l'ambizione inizia a cagliare in manutenzione.
Non serve pagare le persone di più per renderle più felici (ma cosa cavolo ho appena detto???). Spesso basta “gamificare” il lavoro. Dai ai tuoi ingegneri dosi di dopamina spesso e di frequente. Alcuni faranno quello scambio apposta. Io l'ho fatto apposta, in passato. Ma l'ideale è dargli anche i soldi.
La letteratura State of DevOps di DORA trova costantemente che una frequenza di deployment più alta correla con performance organizzative più forti e spesso con un engagement più alto, anche se la direzione causale resta contestata.