Eu sempre volto ao mesmo erro de gestão: as pessoas pegam comportamento de sobrevivente e falam dele como se fosse sabedoria portátil. Uma empresa dá certo, seus líderes ficam famosos, e seja lá o que estavam fazendo vira "melhor prática" muito depois de as condições que tornaram aquilo sobrevivível serem esquecidas
Esse erro é especialmente comum na tecnologia, e acho que a gente subestima o quanto o ambiente foi indulgente por um bom tempo. Muitos dos estilos de gestão que ficaram famosos entre mais ou menos 2005 e 2022 operaram dentro de condições incomumente favoráveis: ações em alta, prestígio forte o suficiente para segurar talentos, remuneração em equity que comprava tolerância para mau comportamento, e ventos a favor do mercado que conseguiam cobrir danos internos reais. Maré alta levanta todos os barcos, sabe? Não importa o quão bons eles sejam. A tecnologia vem crescendo dramaticamente nas últimas décadas, a demanda por automação, ferramentas e soluções de internet tem sido enorme. Burnout, rotatividade, falhas de coordenação e dívida cultural eram muitas vezes absorvidos pelos ganhos; quando você está boiando em dólares, esses problemas não são grande coisa. Más ideias de negócio não importavam muito quando algumas delas ganham tanto dinheiro com as famosas margens de lucro de software. O Google e o Facebook (Metaverso... lol) são notoriamente ruins em fazer produtos, mas isso não importa já que têm um fluxo de caixa muito lucrativo.
Quando a empresa continua crescendo mesmo assim, o estilo levou o crédito por sobreviver a condições que teriam matado uma organização normal. Essa é a parte que os estudos de caso das escolas de negócios costumam lavar da história. Eles transformam contexto em caráter. O líder vira a explicação, o estilo de gestão é a ferramenta. As condições de mercado desaparecem.
O Twitter depois da aquisição de 2022 é um caso útil porque arrancou muitos desses amortecedores de uma vez. A redução rápida de cerca de 7.500 funcionários para uma força de trabalho bem menor não era, por si só, prova de genialidade gerencial nem prova de ruína gerencial. Foi um teste ao vivo de como ficava um estilo extremo e exigente de obediência sem o velho pacote de prestígio, confiança interna ampla e paciência alinhada por equity. Gestão que exige obediência significa extrair submissão por pressão, medo, urgência e descartabilidade, em vez de pela confiança compartilhada de que a direção vale a pena seguir. O que veio depois no Twitter, fuga de anunciantes, instabilidade operacional e um ambiente de gestão visivelmente caótico, não provou que o estilo de gestão era o único problema. O Twitter (X) é uma bagunça agora e, depois de ajudar a eleger o Trump, nem para o próprio Elon serve mais.
A GE sob Jack Welch é a versão mais longa da mesma lição. Ranqueamento forçado, expurgos internos repetidos e uma cultura mais ampla de pressão financeirizada pareciam força enquanto os retornos eram fortes e o sistema ainda tinha capacidade acumulada suficiente para carregá-los. Uma empresa pode devorar a própria força de banco de reserva, a confiança interna e a memória institucional por anos antes de a conta chegar e, quando ela chega, choca todo mundo. O gráfico da ação durante os anos vitoriosos não te diz quanta capacidade futura está sendo queimada como combustível.
Esse é o erro que os gestores comuns cometem quando imitam CEOs celebridades. Eles copiam o comportamento exigente sem checar o que fazia as pessoas tolerarem aquilo, ou como é que . Uma transportadora de médio porte não consegue compensar uma gestão abrasiva com um pacote de equity que muda a vida. Uma empresa regional normal não pode supor que o prestígio vai impedir bons funcionários de irem embora. Na maioria das organizações, as pessoas mais capazes de sair são as mais competentes. Sinceramente, com a compressão de margens, nem as empresas faang conseguem mais fazer isso. Então o estilo que é mitificado como gestão de pulso firme muitas vezes funciona, em ambientes comuns, como um mecanismo de triagem que empurra para fora exatamente as pessoas que você mais gostaria de manter. Já vi empresas menores fazerem essa parte especialmente mal: elas copiam a atitude de um fundador famoso sem ter nenhum dos amortecedores que tornavam a atitude sobrevivível.
Antes de aprender com o Steve Jobs
Talvez reconheça que ele tinha talentos fortes em algumas áreas (identificar a criticidade do design de produto, vender, apresentar...) enquanto era severamente fraco em outras. Ele também se encontrou na indústria certa no momento certo, o que protegeu a empresa dele dos seus pontos fracos. Sim, ele era ótimo no que era e você deve aprender e se inspirar nele e em outros. Mas seja realista quanto a todos os fatores que estavam envolvidos no sucesso que tiveram e pense de forma crítica sobre o que você quer aprender e com quem.
As mudanças no quadro de funcionários do Twitter após a aquisição de outubro de 2022 estão documentadas em reportagens, processos judiciais e divulgações ligadas à empresa. A cobertura pública descreveu amplamente uma redução de cerca de 7.500 funcionários para bem menos de 2.000 ao longo do período seguinte, embora os números exatos variem conforme a data e a fonte.
O declínio da GE no pós-Welch está bem documentado, assim como o papel que os críticos atribuem a práticas da era Welch, como o ranqueamento forçado, a pesada engenharia financeira e o cultivo da GE Capital. O Lights Out, de Thomas Gryta e Ted Mann (2020), continua sendo um relato útil.