Domanda di definizioni: esiste una versione dello stack ranking che non degeneri? O il problema è strutturale al confronto relativo forzato a prescindere dall'implementazione?
Lo stack ranking trasforma davvero i colleghi in nemici?
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Lo stack ranking finisce sempre in politica perché cambia cosa significhi competenza dentro un'organizzazione. Una volta che i dipendenti vengono giudicati l'uno rispetto all'altro invece che rispetto a uno standard o a un obiettivo stabile, il tuo collega più in gamba smette di essere una risorsa da cui imparare e con cui collaborare, e inizia a diventare concorrenza. Il suo successo può abbassare la tua posizione. La sua visibilità può costarti spazio per la promozione. La sua competenza diven
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Domanda di definizioni: esiste una versione dello stack ranking che non degeneri? O il problema è strutturale al confronto relativo forzato a prescindere dall'implementazione?
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Lo stack ranking finisce sempre in politica perché cambia cosa significhi competenza dentro un'organizzazione. Una volta che i dipendenti vengono giudicati l'uno rispetto all'altro invece che rispetto a uno standard o a un obiettivo stabile, il tuo collega più in gamba smette di essere una risorsa da cui imparare e con cui collaborare, e inizia a diventare concorrenza. Il suo successo può abbassare la tua posizione. La sua visibilità può costarti spazio per la promozione. La sua competenza diventa una minaccia alla tua sicurezza.
Le persone si adattano subito. La conoscenza viene accumulata, perché condividerla? È un tuo vantaggio sapere cosa sta succedendo.. I manager proteggono mediocri fedeli. I senior evitano di formare potenziali sostituti. I team diventano territoriali. Le riunioni si trasformano in gare di visibilità. Tutti iniziano a gestire la percezione perché la percezione incide sulla sopravvivenza.
Microsoft sotto Steve Ballmer è diventata uno degli esempi canonici di questa dinamica. I dipendenti hanno passato anni a descrivere una cultura in cui la competizione interna travolgeva la collaborazione, perché lo stack ranking obbligava i manager a smistare le persone in fasce di performance a prescindere dalla qualità reale del team. Gli sviluppatori parlavano apertamente di come evitare colleghi forti, perché lavorare accanto a gente eccellente poteva danneggiare la tua posizione in classifica nell'azienda. Intere divisioni erano più preoccupate del posizionamento interno che di costruire ottimi prodotti.
Il danno non era teorico. Ex dipendenti ed ex dirigenti hanno collegato direttamente quegli incentivi al “decennio perduto” di Microsoft, in cui l'azienda ha ripetutamente mancato o pasticciato grandi cambi di piattaforma pur avendo un enorme talento tecnico.
Amazon ha sviluppato la sua variante. Le storie sull'“hire to fire” sono diventate famigerate perché alcuni manager hanno capito di poter proteggere le classifiche del team e giustificare un turnover aggressivo facendo girare di continuo le persone attraverso la fascia più bassa. Che ogni storia fosse vera è diventato quasi irrilevante. La cosa importante era che i dipendenti credessero che la struttura degli incentivi puntasse in quella direzione.
Jack Welch...
Tutto questo si fa spesso risalire all'era manageriale di Jack Welch. Una generazione di dirigenti si è convinta che la competizione interna permanente crei eccellenza perché su uno spreadsheet suona dura e meritocratica. In realtà spesso crea burocrazie difensive piene di gente che ottimizza per la sopravvivenza invece che per l'utilità.
Il sistema insegna in sordina ai dipendenti che aiutare troppo i colleghi può diventare autolesionismo.
È la parte che la gente della teoria del management ammette di rado. Lo stack ranking non si limita a misurare la performance. Rimodella il comportamento. Trasforma la conoscenza istituzionale in leva privata. Premia l'isolamento politico. Spinge i dipendenti ambiziosi verso la gestione dell'immagine, perché la visibilità e il sostegno delle coalizioni diventano importanti quanto l'output. Poi i vertici si stupiscono quando la collaborazione sa di finto.
Ma i dipendenti rispondono in modo razionale al sistema che hanno davanti. Se l'azienda dice alla gente che solo una certa percentuale può avere successo, allora i colleghi smettono di essere compagni di squadra. Diventano ostacoli in classifica. È logica retributiva. Dato abbastanza tempo, in questo ambiente, alla fine tutti cedono.
Thoughts
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Domanda di definizioni: esiste una versione dello stack ranking che non degeneri? O il problema è strutturale al confronto relativo forzato a prescindere dall'implementazione?
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Gli adattamenti razionali che vedi subito:
conoscenza accumulata, perché condividere è regalare vantaggio
manager che proteggono mediocri fedeli
senior che evitano di formare il proprio sostituto
Nessuno è cattivo. Tutti rispondono a una curva che premia la posizione relativa, non il risultato.
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Il punto centrale è che lo stack ranking cambia cosa significhi competenza: vieni giudicato rispetto ai colleghi, non a uno standard. Da quel momento il collega più bravo non è una risorsa, è una minaccia alla tua posizione. Tutto il resto, conoscenza accumulata e territorialità, segue meccanicamente.
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Il caso Microsoft sotto Ballmer è l'esempio canonico per un motivo. Negli anni successivi gli sviluppatori hanno raccontato apertamente di evitare i colleghi forti, perché lavorare accanto a gente eccellente poteva spingerti nella fascia bassa a prescindere dalla qualità reale del team. Lo stack ranking obbligava a smistare in fasce comunque.