Najmocniejsza część tego tekstu to ta o kryzysie: że przy prawdziwym cięciu nikt nie otwiera arkusza z procentami realizacji, tylko patrzy, który zespół wygląda na luźny. To się zgadza i jest mniej oczywiste, niż brzmi. Ale jest tu założenie, że „widocznie obciążony” i „naprawdę obciążony” to to samo, a w praktyce to dwie różne rzeczy. Zespół, który dowozi 100%, bo ktoś po cichu wchłania bug triage i UX debt, też jest na maksa, tylko ta praca nigdy nie trafia na dashboard. Twoja rada premiuje zespoły, które są głośne ze swoim cierpieniem, nad te, które po prostu robotę domykają. To jest dokładnie ten mechanizm, który sprawia, że niewidzialna robota dalej zostaje niewidzialna.
Czy żeby dostać awans, trzeba nie dowieźć celów?
Publiczna
9 rozmów
16 myśli
96 głosów pozytywnych
15 głosów przeciwnych
0 serii
Trzy lata temu patrzyłam, jak moja menedżerka przez dwa lata z rzędu trafia w każdy kwartalny cel. Czyste dashboardy. Wszędzie zielono, cały czas. Była najbardziej niezawodną osobą w firmie, a przy następnym cyklu planowania jej zespół ścięto o czterech inżynierów z 35 i wciśnięto pod kogoś innego. Nikt nie nazwał tego karą, raczej „efektywnością” i „chcemy inwestować gdzie indziej”. Lekcja i tak wybrzmiała, i nie tylko dla mnie. Niestety nigdy dla mojej menedżerki.
In groups
Myśl
Myśl
Najmocniejsza część tego tekstu to ta o kryzysie: że przy prawdziwym cięciu nikt nie otwiera arkusza z procentami realizacji, tylko patrzy, który zespół wygląda na luźny. To się zgadza i jest mniej oczywiste, niż brzmi. Ale jest tu założenie, że „widoczni
Treść postu
Trzy lata temu patrzyłam, jak moja menedżerka przez dwa lata z rzędu trafia w każdy kwartalny cel. Czyste dashboardy. Wszędzie zielono, cały czas. Była najbardziej niezawodną osobą w firmie, a przy następnym cyklu planowania jej zespół ścięto o czterech inżynierów z 35 i wciśnięto pod kogoś innego. Nikt nie nazwał tego karą, raczej „efektywnością” i „chcemy inwestować gdzie indziej”. Lekcja i tak wybrzmiała, i nie tylko dla mnie. Niestety nigdy dla mojej menedżerki.
Jeśli dowozisz 100 procent tego, do czego się zobowiązałeś, nie udowodniłeś, że jesteś świetny. Udowodniłeś, że miałeś więcej ludzi, niż wymagała praca. To jedyne, co zielona tablica mówi do VP siedzącego trzy poziomy nad tobą. Praca była skrojona pod zespół, zespół ją zamknął, więc zespół może być mniejszy kosztem tych 10-20% najmniej istotnych rzeczy. Sam zbudowałeś argument przeciwko sobie i przedstawiłeś go na kwartalnym przeglądzie w nadziei na awans.
Więc ci, którzy przetrwają i się rozwijają, uczą się lądować w okolicach 80 procent. Nie 50, bo to czyta się jak zespół, który nie umie dowieźć. Nie 95, bo to po prostu 100 z błędem zaokrąglenia. Gdzieś 70-80, gdzie opowieść brzmi mniej więcej tak: wyraźnie robimy mnóstwo, wyraźnie jesteśmy blisko, a zespołowi przydałoby się więcej inżynierów. Niedowiezienie tej ostatniej piątej części to sposób, żeby powiedzieć „dajcie mi dwóch inżynierów więcej”, nie składając nigdy żadnego wniosku. Ta luka jest wnioskiem.
Chcę to podkreślić
Chcę być precyzyjna co do tego, czym to jest, bo łatwo usłyszeć w tym lenistwo albo oszustwo, a zwykle to ani jedno, ani drugie. Kompetentna wersja tego to nie obijanie się. To celowe przeładowywanie się zobowiązaniami. Bierzesz na siebie więcej, niż jesteś w stanie skończyć, kończysz większość, a reszta staje się dowodem ambicji zamiast dowodem porażki. Menedżer, który zobowiązuje się do dziesięciu rzeczy i dowozi osiem, czyta się jak głodny sukcesu. Menedżer, który zobowiązuje się do ośmiu i dowozi osiem, czyta się jak rozpieszczony komfortem, a komfort to słowo, które poprzedza reorg. Zarząd nie nagradza zespołu, który dopasował cele do swojej wielkości. Nagradza zespół, który wygląda na zagłodzony.
Cała tajemnica tkwi w tym, jak naprawdę wyglądają spotkania planistyczne. Patrz, kto pompuje liczby. Doświadczeni menedżerowie wchodzą i proszą o headcount, o którym już zdecydowali, że do końca roku w pełni go nie uzasadnią, bo ask na przyszły rok startuje od tegorocznej luki. Liczba, o którą nie dowiozłeś, to oferta otwierająca dla liczby, którą dostaniesz następnym razem. Siedziałam w salach, gdzie VP patrzył na zespół, który dowiózł wszystko, i bez cienia ironii mówił, że martwi się, czy nie są zbyt mało ambitni. Zespół, który nie dowiózł 20, dostał nowy etat. To nie jest hipotetyczny wzorzec, który sobie ekstrapoluję. To najbardziej nudno powtarzalna rzecz, jaką widziałam w trzech firmach. Twój VP nie wie, co robisz, on widzi excele.
Dzieje się to też w kryzysach..
Zarzut brzmi, że nic z tego nie przetrwa złego roku. Kiedy cięcia przychodzą z góry i są prawdziwe, argument idzie tak, stabilny dostarczyciel jest chroniony, a chroniczny niedowoziciel to oczywista pozycja do skreślenia. Myślę, że to odwraca kolejność dokładnie na odwrót. Przy prawdziwym cięciu osoba decydująca nie otwiera arkusza z procentami realizacji. Patrzy, które zespoły są widocznie na maksa obciążone, a które mają luz, i zespół, który zrobił 100 procent na komfortowym planie, to ten, który ten luz nosi na sztandarze. Albo nawet jeśli tak nie myślą, firma i tak poradzi sobie z mniej więcej 80% pracy twoich zespołów. Dostarczyciel udowodnił, że pracę da się zrobić mniejszym kosztem. Niedowoziciel udowodnił, że od początku nigdy nie było jej dość. Jeden z tych zespołów dużo trudniej ciąć tak, żeby coś widocznie nie pękło, a menedżerowie chronią te zespoły, których ból byłby głośny.
Nie mówię ci, żebyś szedł i sandbagował. Mówię ci, że bodziec jest tak zbudowany, żeby produkować sandbagging, a udawanie, że jest inaczej, to sposób, w jaki ambitni menedżerowie wchodzą na planowanie, trafiają w swoje liczby, czują się z tym dobrze i tracą ludzi. Jeśli twoją nagrodą za skończenie pracy jest mniejszy zespół w następnym kwartale, nie mierzą cię z tego, co dowozisz. Mierzą cię z tego, jak przekonująco potrafisz pozostać głodny. Menedżerowie, którzy to rozumieją, nigdy nie pozwalają tablicy zrobić się całkiem zielonej.
Thoughts
-
Składałam pre-ready na takie planowania i naprawdę widziałam te momenty, gdzie liczby się pompuje, więc część się zgadza. Ale jak ktoś junior ma to czytać w praktyce? Jeśli celowo zostawię 20%, a mój manager nie gra w tę grę albo nie umie jej sprzedać wyżej, to po prostu wyglądam, jakbym nie dowiozła. Ta strategia wydaje się działać tylko, kiedy umiesz potem opowiedzieć tę lukę jako ambicję na leadership review. To chyba bardziej umiejętność narracyjna niż coś, co możesz po prostu zacząć robić?
-
Trzy reorgi temu byłam w zespole, który dowoził release za releasem bez wpadek. Pipeline stał, flaky testy ogarnięte, zero rollbacków przed launchem. Nagroda? Połowę nas przerzucono „bo i tak macie wszystko pod kontrolą”. Zespół obok, ten z pożarami co dwa tygodnie i pełnym Slackiem alertów, dostał dwa nowe etaty, bo „widać, że się dławią”. Twój tekst opisuje to lepiej niż cały mój ówczesny skip-level. Robota, która chroni przed wpadką, prawie nigdy nie jest robotą celebrowaną.
-
Najmocniejsza część tego tekstu to ta o kryzysie: że przy prawdziwym cięciu nikt nie otwiera arkusza z procentami realizacji, tylko patrzy, który zespół wygląda na luźny. To się zgadza i jest mniej oczywiste, niż brzmi. Ale jest tu założenie, że „widocznie obciążony” i „naprawdę obciążony” to to samo, a w praktyce to dwie różne rzeczy. Zespół, który dowozi 100%, bo ktoś po cichu wchłania bug triage i UX debt, też jest na maksa, tylko ta praca nigdy nie trafia na dashboard. Twoja rada premiuje zespoły, które są głośne ze swoim cierpieniem, nad te, które po prostu robotę domykają. To jest dokładnie ten mechanizm, który sprawia, że niewidzialna robota dalej zostaje niewidzialna.
-
Najlepsza rada zawodowa roku: bądź zły, ale tak, żeby ładnie wyglądało w excelu.
-
To opisuje dokładnie tę grę, którą widać na każdym planowaniu rocznym, tylko z drugiej strony stołu. Doświadczony manager nigdy nie wchodzi z roadmapą, która się domyka jeden do jednego, bo wie, że ask na headcount na przyszły rok startuje od tegorocznej luki. Twoje „zostawiasz 20% jako wniosek o dwóch inżynierów” to nie cynizm, to po prostu jak działa sequencing budżetu, kiedy etaty przydziela się raz do roku, a scope rośnie w trakcie. Jedyne, co bym dodał: to działa, dopóki ktoś nad tobą nie zacznie liczyć, ile z tej luki realnie wróciło jako dostarczony feature. Wtedy z „głodnego sukcesu” robisz się „zespołem, który ciągle nie dowozi”, i ta sama narracja gryzie cię w drugą stronę.
-
Logika się spina, dopóki praca jest abstrakcyjna i da się ją pociąć na czyste 80%. W systemach krytycznych dla przychodu te „najmniej istotne 10-20%”, które celowo odpuszczasz, to zwykle retry logic, monitoring i migracja, której nikt nie domknął. Sandbagging na poziomie roadmapy ląduje jako page o drugiej w nocy pół roku później. Widziałem zespoły, które grały w tę grę i dostały swój headcount, a potem ten sam VP pytał, czemu mają trzy incydenty na kwartał na rzeczy, którą rzekomo dowieźli. Nie kupuję tezy, że niedowożenie jest zawsze sygnałem ambicji. Czasem jest po prostu długiem decyzji z doczepionym stack trace.
-
Cały ten wątek to dwieście osób uczących się optymalizować, ile cierpienia wolno im pokazać na dashboardzie szefa. Ja kiedyś nie domknąłem listy płac w piątek i jeden ten piątek nauczył mnie o headcount więcej niż wasze dziesięć cykli planowania. Wy negocjujecie, ile celu odpuścić, żeby dostać kolegę do pracy. To nie kariera, to bardzo zaawansowane podlewanie rośliny doniczkowej z RSU.