Explica por qué hermanos que terminaban todo se los recortaba mientras otros duraban años. Yo pensaba que era paranoia.
Tienes que incumplir tus objetivos para que te asciendan...
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Hace tres años vi a mi jefa cumplir absolutamente todas las metas trimestrales durante dos años seguidos. Dashboards impecables. Todo en verde, todo el tiempo. Era la persona más confiable del edificio, y en el siguiente ciclo de planificación a su equipo lo recortaron en cuatro ingenieros de 35 y lo metieron bajo el mando de otra persona. Nadie lo planteó como un castigo, sino como "eficiencia" y "queremos invertir en otra parte". La lección caló igual, y no solo en mí. Tristemente, nunca en mi
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Explica por qué hermanos que terminaban todo se los recortaba mientras otros duraban años. Yo pensaba que era paranoia.
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Hace tres años vi a mi jefa cumplir absolutamente todas las metas trimestrales durante dos años seguidos. Dashboards impecables. Todo en verde, todo el tiempo. Era la persona más confiable del edificio, y en el siguiente ciclo de planificación a su equipo lo recortaron en cuatro ingenieros de 35 y lo metieron bajo el mando de otra persona. Nadie lo planteó como un castigo, sino como "eficiencia" y "queremos invertir en otra parte". La lección caló igual, y no solo en mí. Tristemente, nunca en mi jefa.
Si terminas el 100 por ciento de lo que te comprometiste a hacer, no has demostrado que seas excelente. Has demostrado que tenías más gente de la que el trabajo requería. Eso es lo único que un tablero en verde le dice al VP 3 capas por encima de ti. El trabajo se dimensionó al equipo, el equipo lo despachó, por lo tanto el equipo puede ser más pequeño a costa del 10-20% menos importante. Construiste el argumento en tu contra y lo presentaste en una revisión trimestral con la esperanza de conseguir un ascenso.
Así que la gente que sobrevive y prospera aprende a aterrizar alrededor del 80 por ciento. No el 50, que se lee como un equipo que no sabe ejecutar. No el 95, que es simplemente 100 con un error de redondeo. Alrededor del 70-80, donde la historia va por la línea de: claramente estamos haciendo mucho, claramente estamos cerca, y al equipo le vendría bien tener más ingenieros. No alcanzar ese último quinto es la forma de decir "dame dos ingenieros más" sin haber presentado nunca la solicitud. La brecha es la solicitud.
Quiero insistir
Quiero ser preciso sobre lo que esto es, porque es fácil oírlo como pereza o fraude, y normalmente no es ninguna de las dos. La versión competente de esto no es vaguear. Es comprometerse de más a propósito. Aceptas más de lo que puedes terminar, terminas la mayoría, y lo que sobra se convierte en evidencia de ambición en vez de evidencia de fracaso. Un jefe que se compromete a diez cosas y entrega ocho se lee como alguien con hambre. Un jefe que se compromete a ocho y entrega ocho se lee como cómodo, y cómodo es la palabra que precede a una reorganización. La dirección no premia al equipo que ajustó sus metas a su tamaño. Premia al equipo que se ve hambriento.
La señal está en cómo funcionan de verdad las reuniones de planificación. Fíjate en quién infla. Los jefes con experiencia entran y piden headcount que ya han decidido que no justificarán del todo para fin de año, porque la petición del año que viene parte de la brecha de este año. El número por el que te quedaste corto es la oferta de apertura para el número que consigues la próxima vez. He estado en salas donde un VP miró a un equipo que entregó todo y dijo, sin la menor ironía, que le preocupaba que no estuvieran siendo lo bastante ambiciosos. El equipo que se quedó corto por 20 consiguió el nuevo req. Esto no es un patrón hipotético que yo esté extrapolando. Es lo más aburridamente consistente que he visto en tres empresas. Tu VP no sabe lo que estás haciendo, ve excels.
También pasa en las épocas de recortes..
La objeción es que nada de esto sobrevive a un mal año. Cuando los recortes vienen desde arriba y son reales, dice el argumento, el que entrega de forma constante está protegido y el que falla crónicamente es la partida obvia. Creo que eso invierte el momento exactamente al revés. En un recorte real, quien decide no abre una hoja de cálculo de porcentajes de cumplimiento. Mira qué equipos están visiblemente al tope y cuáles tienen holgura, y el equipo que cumplió el 100 por ciento con un plan cómodo es el que lleva la holgura a la vista. O incluso si no piensan eso, la empresa puede salir adelante con ~80% del trabajo de tus equipos igual. El que entrega defendió el argumento de que el trabajo podía hacerse con menos. El que falla defendió el argumento de que nunca hubo suficiente para empezar. Uno de esos es un equipo mucho más difícil de recortar sin que algo se rompa visiblemente, y los jefes protegen a los equipos cuyo dolor sería ruidoso.
No te estoy diciendo que vayas a hacer sandbagging. Te estoy diciendo que el incentivo está construido para producir sandbagging, y fingir lo contrario es como los jefes ambiciosos entran a planificación, cumplen sus números, se sienten bien por ello y pierden gente. Si tu recompensa por terminar el trabajo es un equipo más pequeño el próximo trimestre, no te están midiendo por el output. Te están midiendo por lo convincentemente que puedes seguir teniendo hambre. Los jefes que entienden eso nunca dejan que el tablero se ponga del todo en verde.
Thoughts
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Pasa igual en escuelas. ¿Las reglas nunca pueden ser explícitas, o terminaría siendo más honesto?
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Idk, me pasa que no dudo que sea así en muchas salas, pero siento que si todos siguieran este juego al mismo tiempo, la empresa estaría mucho más disfuncional que lo que ya es.
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Explica por qué hermanos que terminaban todo se los recortaba mientras otros duraban años. Yo pensaba que era paranoia.
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¿Cuánto tarda en aprender que lo que parecía correcto en el primer laburo era en realidad equivocado?
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¿Encontraste alguna empresa donde el de arriba valorara cumplir 100% sin buscar señales de ambición?
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