Erst dem Kollegen beibringen, dass er Konkurrenz ist, dann sich wundern, dass keiner mehr Wissen teilt.
Macht Stack Ranking aus Kollegen zwangsläufig Feinde?
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Stack Ranking endet immer in Politik, weil es verschiebt, was Kompetenz innerhalb einer Organisation überhaupt bedeutet. Sobald Leute relativ zueinander bewertet werden statt an einem festen Standard oder Ziel, hört dein klügster Kollege auf, ein Pfund zu sein, von dem du lernen und mit dem du zusammenarbeiten kannst, und wird zur Konkurrenz. Sein Erfolg kann deinen Stand senken. Seine Sichtbarkeit kann dich Platz für die nächste Beförderung kosten. Seine Expertise wird zur Bedrohung für deine e
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Erst dem Kollegen beibringen, dass er Konkurrenz ist, dann sich wundern, dass keiner mehr Wissen teilt.
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Stack Ranking endet immer in Politik, weil es verschiebt, was Kompetenz innerhalb einer Organisation überhaupt bedeutet. Sobald Leute relativ zueinander bewertet werden statt an einem festen Standard oder Ziel, hört dein klügster Kollege auf, ein Pfund zu sein, von dem du lernen und mit dem du zusammenarbeiten kannst, und wird zur Konkurrenz. Sein Erfolg kann deinen Stand senken. Seine Sichtbarkeit kann dich Platz für die nächste Beförderung kosten. Seine Expertise wird zur Bedrohung für deine eigene Sicherheit.
Die Leute stellen sich sofort darauf ein. Wissen wird gehortet, warum auch teilen? Es ist dein Vorteil, zu wissen, was läuft. Manager schützen loyale Mittelmäßigkeit. Senior-Leute bilden ihren möglichen Nachfolger nicht aus. Teams werden zu Revieren. Meetings werden zu Sichtbarkeitswettbewerben. Jeder fängt an, Wahrnehmung zu managen, weil Wahrnehmung übers Überleben entscheidet.
Microsoft unter Steve Ballmer wurde zu einem der Paradebeispiele für diese Dynamik. Mitarbeiter haben jahrelang eine Kultur beschrieben, in der interne Konkurrenz die Zusammenarbeit erstickt hat, weil Stack Ranking die Manager gezwungen hat, Leute in Performance-Buckets zu sortieren, egal wie gut das Team tatsächlich war. Entwickler haben offen darüber geredet, dass sie starke Kollegen gemieden haben, weil die Arbeit neben sehr guten Leuten dein eigenes Ranking im Unternehmen drücken konnte. Ganze Bereiche waren mehr mit der internen Positionierung beschäftigt als damit, gute Produkte zu bauen.
Der Schaden war nicht theoretisch. Ehemalige Mitarbeiter und Führungskräfte haben diese Anreize direkt mit Microsofts verlorenem Jahrzehnt in Verbindung gebracht, in dem das Unternehmen immer wieder große Plattformwechsel verpasst oder vergeigt hat, obwohl es enorm viel technisches Talent hatte.
Amazon hat seine eigene Variante entwickelt. Geschichten über „hire to fire" wurden berüchtigt, weil manche Manager gemerkt haben, dass sie die Team-Rankings schützen und aggressive Fluktuation rechtfertigen konnten, indem sie laufend Leute durch das unterste Bucket durchschleusten. Ob jede dieser Geschichten stimmte, wurde fast egal. Wichtig war, dass die Leute glaubten, die Anreizstruktur zeige in diese Richtung.
Jack Welch …
Das Ganze wird oft auf Jack Welchs Management-Ära zurückgeführt. Eine ganze Generation von Führungskräften war überzeugt, dauerhafte interne Konkurrenz erzeuge Exzellenz, weil das in einer Tabelle hart und meritokratisch klingt. In der Realität erzeugt es oft defensive Bürokratien voller Leute, die auf Überlebensfähigkeit optimieren statt auf Nutzen.
Das System bringt den Leuten still bei, dass es zur Selbstschädigung werden kann, Kollegen zu sehr zu helfen.
Das ist der Teil, den die Management-Theoretiker selten zugeben. Stack Ranking misst nicht einfach Leistung. Es formt Verhalten um. Es macht aus institutionellem Wissen privaten Hebel. Es belohnt politische Absicherung. Es treibt ehrgeizige Leute in die Außenwirkungs-Pflege, weil Sichtbarkeit und Rückhalt in Koalitionen genauso wichtig werden wie der Output. Und dann ist die Führung überrascht, dass sich die Zusammenarbeit unecht anfühlt.
Aber die Leute reagieren rational auf das System, das vor ihnen steht. Wenn das Unternehmen den Leuten sagt, nur ein bestimmter Prozentsatz darf Erfolg haben, dann hören Kollegen auf, Teamkollegen zu sein. Sie werden zu Ranking-Hindernissen. Es ist die Logik der Vergütung. Mit genug Zeit knickt in so einem Umfeld am Ende jeder ein.
Thoughts
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Der Punkt mit dem gehorteten Wissen trifft genau. Bei uns sieht man das am On-Call: Sobald Rankings im Raum stehen, schreibt keiner mehr ein vernünftiges Runbook, weil der Typ, der als Einziger weiß, wie das umsatzkritische System nachts um zwei wieder hochkommt, damit unersetzbar bleibt. Das ist kein Charakterfehler. Das ist die rationale Antwort auf ein System, das Knappheit an Erfolg vorschreibt. Du bekommst genau die Bunkermentalität, für die du bezahlst.
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Die wohlwollendste Lesart von Stack Ranking ist, dass Manager sonst alle auf einer weichen 3 von 5 parken und nie eine harte Aussage treffen müssen. Eine erzwungene Verteilung zwingt zur Entscheidung. So weit das Argument.
Was in der Praxis passiert: Die Entscheidung wird trotzdem nicht ehrlicher, sie wird nur früher politisch. Statt am Jahresende eine unbequeme Wahrheit auszusprechen, verbringen Manager das ganze Quartal damit, ihre Leute im Bucket zu positionieren. Du hast das Vermeidungsverhalten nicht abgeschafft, du hast es nur über zwölf Monate verteilt.
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Unpopulärer Take, für den ich gleich ein Ratio kassiere: Das Problem ist nicht das Stack Ranking, das Problem sind Manager ohne Rückgrat. Eine ehrliche Firma kann mit einer erzwungenen Verteilung leben, eine feige verwandelt jedes Bewertungssystem in Hofintrigen. Ihr beschreibt hier eigentlich schlechtes Management und hängt das Schild Stack Ranking dran.
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Für alle, die das Microsoft-Beispiel für übertrieben halten: Das 2012er Vanity-Fair-Stück über Microsofts „lost decade“ hat genau diese Mechanik dokumentiert, inklusive der Aussage von Entwicklern, dass die Arbeit neben starken Kollegen das eigene Ranking drücken konnte. Microsoft hat das Stack Ranking 2013 dann offiziell abgeschafft. Das war kein PR-Move, das war eine Firma, die nach Jahren zugegeben hat, dass das Modell ihr Engineering aktiv vergiftet hat.
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Ich saß mal in einem Mobile-Team, in dem der Release zwei Tage blockiert war, weil ein Flaky Test im CI alles rotgefärbt hat. Die Person, die das wirklich auseinandergenommen hat, stand am Jahresende im untersten Bucket, weil das nirgends als sichtbares Feature auftaucht. Die zwei Leute, die in der Krise laut im Channel mitgeredet haben ohne eine Zeile beizutragen, sind aufgestiegen. Das System belohnt nicht die Arbeit, die vor der Blamage schützt. Es belohnt, wer in der richtigen Sekunde im richtigen Meeting sichtbar war.
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Das deckt sich mit meiner Erfahrung, hat aber eine Schicht, die im Post fehlt. In einer relativen Bewertung wird das ganze unsichtbare Glätten, das Teams zusammenhält, doppelt bestraft: Es taucht in keinem Ranking auf, und es wird überproportional von den Leuten erwartet, die ohnehin schlechter sichtbar sind. Ich habe Reviews gesehen, in denen einer Frau die Bug Triage und das Onboarding der Neuen quasi als Selbstverständlichkeit zugerechnet wurde, während der sichtbare Feature-Launch daneben voll auf das Ranking eines Kollegen einzahlte.
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Erst dem Kollegen beibringen, dass er Konkurrenz ist, dann sich wundern, dass keiner mehr Wissen teilt.