Uma coisa que começa a parecer falsa depois de tempo suficiente em tecnologia é a obsessão por “disrupção” como explicação para toda empresa de sucesso. A empresa vencedora simplesmente executou melhor que todo mundo num mercado que já existia.
O Facebook não foi nenhum avanço conceitual impossível. Rede social já existia. O MySpace existia. O Friendster existia, e a maioria das funções que o Facebook tinha já estava nesses 2. As pessoas já entendiam a categoria de produto na hora. O Facebook só executou o produto, o modelo de identidade, a infraestrutura e a mecânica de crescimento melhor e na hora certa. Deu uma sensação de exclusividade, o site era fácil e simples. Não inovou, mas identificou as dores e passou por cima da concorrência.
O mesmo com o Instagram. Compartilhar foto não era novidade. Filtro não era novidade. Postar imagem na internet definitivamente não era novidade. O Instagram só tirou o atrito e executou o comportamento mobile melhor que todo mundo que rondava o mesmo espaço.
O Google não foi o primeiro buscador. Nem o Altavista foi. Lembra do Yahoo? Eles eram o Google do começo dos anos 2000. O YouTube também não foi a primeira plataforma de vídeo. Curioso é que o YouTube nem começou como plataforma de vídeo, mas sim como site de namoro (lá se vai a sua visão de longo prazo e o plano de negócios). A Palantir não “inventou” a análise de dados corporativa. Boa parte do que eles fizeram foi mais perto de “e se a IBM realmente entregasse sistemas que dá pra usar na operação.” A Tesla não é a primeira montadora, nem o primeiro carro elétrico. Nem foi a primeira a mirar em carros autônomos (isso seria a General Motors em 1939). Lá se vai a sua visão e o seu planejamento de longo prazo. A GM, logo ela...
Isso não é nenhum insulto, aliás
A execução é o jogo inteiro com mais frequência do que a alta liderança gosta de admitir. Mas execução é menos romântica que invenção, então o setor fica reescrevendo o sucesso operacional em mitologia depois do fato. Você não faz filme sobre o dia a dia. Você quer uma visão, uma história para contar. Um inovador que enxergou como o futuro tinha que ser e o tornou realidade. Além disso, se a visão e o planejamento de longo prazo não são tão importantes, então de repente os operadores de verdade (engenheiros, gerentes, diretores...) passam a ser mais valorizados.
Porque “tínhamos mais disciplina organizacional, melhor timing, melhor escalonamento de infraestrutura, melhor julgamento de produto e menos limitações autoimpostas” não soa como notícia digna de manchete. Soa como consultoria de gestão. O engraçado é que os engenheiros costumam entender isso bem antes dos investidores ou da galera da mídia.
Se você trabalhou dentro de grandes organizações por tempo suficiente, percebe o quanto do mercado está ali parado, mal atendido, não porque ninguém teve a ideia, mas porque os incumbentes são inchados, fragmentados, internamente políticos ou distraídos demais para executar de forma coerente. Uma quantidade chocante de oportunidade de startup é só isso: “os fornecedores atuais são lentos e irritantes.” Só isso. Não é ciência revolucionária. Não são mudanças de paradigma. São só lacunas de execução grandes o suficiente para passar um caminhão por dentro. O Google bolou a ideia do transformer e mesmo assim quase perdeu o bonde da IA do mesmo jeito
A mitologia persiste porque o Vale do Silício culturalmente prefere histórias de fundador-como-profeta às de fundador-como-operador. A segunda soa menos... romântica, mesmo sendo mais próxima da realidade na maioria das empresas de sucesso. Até o Peter Thiel escreveu um livro autoelogioso (Zero a Um) falando de disrupção, sendo que a conquista dele na época é só mais um processador de pagamentos, como se Visa, Mastercard e outras já não existissem. Eu acho que isso distorce o jeito como as pessoas entendem os mercados. Elas saem caçando ideias virgens em campo aberto em vez de olhar para sistemas existentes de que todo mundo já reclama todo dia. Acham que o sucesso exige inventar demanda quando, na prática, muita empresa bilionária surge de perceber que a demanda existente está sendo mal atendida.
Você não vence necessariamente criando algo que ninguém nunca viu. Boa parte das vezes você vence porque os players existentes ficaram acomodados, complicados demais, lentos ou organizacionalmente incapazes de melhorar a coisa que eles já possuem.