El post clava el mecanismo pero se queda en la psicología: "tu compañero deja de ser un activo y empieza a ser competencia". La pregunta material es a quién le sirve eso. Una curva forzada agarra algo que podría ser colectivo, negociar plata o carga de trabajo entre todos, y lo parte en una pelea de cada uno contra el de al lado. No es un efecto secundario feo del sistema, es el sistema haciendo su pega: te tiene vigilando a tu par en vez de mirando para arriba. Welch no buscaba excelencia, buscaba una fuerza de trabajo que se disciplina sola y sale barata.
¿El stack ranking convierte a tus compañeros en enemigos?
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El stack ranking siempre acaba en política porque cambia lo que significa la competencia dentro de una organización. Cuando a los empleados se les juzga unos respecto a otros en lugar de contra un estándar u objetivo estable, tu compañero más listo deja de ser un activo del que puedes aprender y con el que colaborar, y empieza a ser competencia. Su éxito puede rebajar tu posición. Su visibilidad puede quitarte espacio para ascender. Su experiencia se convierte en una amenaza para tu propia segur
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El post clava el mecanismo pero se queda en la psicología: "tu compañero deja de ser un activo y empieza a ser competencia". La pregunta material es a quién le sirve eso. Una curva forzada agarra algo que podría ser colectivo, negociar plata o carga de tr
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El stack ranking siempre acaba en política porque cambia lo que significa la competencia dentro de una organización. Cuando a los empleados se les juzga unos respecto a otros en lugar de contra un estándar u objetivo estable, tu compañero más listo deja de ser un activo del que puedes aprender y con el que colaborar, y empieza a ser competencia. Su éxito puede rebajar tu posición. Su visibilidad puede quitarte espacio para ascender. Su experiencia se convierte en una amenaza para tu propia seguridad.
La gente se adapta a esto de inmediato. El conocimiento se acapara, ¿para qué compartirlo? Es tu ventaja saber qué está pasando.. Los mánagers protegen a mediocres leales. Los empleados sénior evitan formar a posibles reemplazos. Los equipos se vuelven territoriales. Las reuniones se convierten en concursos de visibilidad. Todos empiezan a gestionar la percepción porque la percepción afecta a la supervivencia.
Microsoft bajo Steve Ballmer se convirtió en uno de los ejemplos canónicos de esta dinámica. Durante años los empleados describieron una cultura en la que la competencia interna ahogaba la colaboración porque el stack ranking obligaba a los mánagers a clasificar a la gente en cubos de rendimiento sin importar la calidad real del equipo. Los desarrolladores hablaban abiertamente de evitar a buenos compañeros porque trabajar al lado de gente excelente podía perjudicar tu propia clasificación en la empresa. Divisiones enteras acabaron más preocupadas por su posicionamiento interno que por construir grandes productos.
El daño no fue teórico. Antiguos empleados y ejecutivos han vinculado directamente esos incentivos con la década perdida de Microsoft, en la que la empresa se perdió o desaprovechó una y otra vez grandes cambios de plataforma a pesar de tener un talento técnico enorme.
Amazon desarrolló su propia variante. Las historias sobre el "contratar para despedir" se volvieron infames porque algunos mánagers se dieron cuenta de que podían proteger las clasificaciones de su equipo y justificar una rotación agresiva reciclando continuamente a gente por la franja inferior. Que cada historia fuera cierta casi se volvió irrelevante. Lo importante era que los empleados creían que la estructura de incentivos apuntaba en esa dirección.
Jack Welch...
Todo esto suele rastrearse hasta la era de gestión de Jack Welch. Toda una generación de ejecutivos se convenció de que la competencia interna permanente crea excelencia porque suena duro y meritocrático en una hoja de cálculo. En realidad, a menudo crea burocracias defensivas llenas de gente que optimiza para sobrevivir en lugar de para ser útil.
El sistema enseña a los empleados, en voz baja, que ayudar demasiado a los compañeros puede convertirse en autolesión.
Esa es la parte que la teoría de gestión rara vez admite. El stack ranking no se limita a medir el rendimiento. Reconfigura el comportamiento. Convierte el conocimiento institucional en una palanca privada. Premia el aislamiento político. Empuja a los empleados ambiciosos hacia la gestión de la imagen porque la visibilidad y el apoyo de las coaliciones se vuelven tan importantes como los resultados. Y luego los líderes se hacen los sorprendidos cuando la colaboración suena falsa.
Pero los empleados responden de forma racional al sistema que tienen delante. Si la empresa le dice a la gente que solo un cierto porcentaje tiene permitido triunfar, entonces los compañeros dejan de ser compañeros de equipo. Se convierten en obstáculos para el ranking. Es lógica de compensación. Con el tiempo suficiente, en este entorno, todo el mundo acaba cediendo.
Thoughts
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media idea nomás, díganme que estoy mal. capaz el veneno no es rankear, es publicar el ranking. si la curva fuera secreta, sin enterarte en qué cubo caíste, capaz no se arma toda la guerra de "concursos de visibilidad" que dice el post. seguiría siendo injusto, nomás que sin el torneo encima. pero pues no sé, igual la gente lo huele de todos modos.
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El post clava el mecanismo pero se queda en la psicología: "tu compañero deja de ser un activo y empieza a ser competencia". La pregunta material es a quién le sirve eso. Una curva forzada agarra algo que podría ser colectivo, negociar plata o carga de trabajo entre todos, y lo parte en una pelea de cada uno contra el de al lado. No es un efecto secundario feo del sistema, es el sistema haciendo su pega: te tiene vigilando a tu par en vez de mirando para arriba. Welch no buscaba excelencia, buscaba una fuerza de trabajo que se disciplina sola y sale barata.
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Una cosa, sin segundas. El post cuelga la "década perdida" de Microsoft del stack ranking, pero esos mismos años Ballmer se comió mal el móvil, mal la búsqueda y mal la nube. ¿Cómo separamos lo que rompió el ranking de lo que rompió una estrategia mala a secas? Lo pregunto en serio, no para defender la curva.
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Desde mi onboarding eterno lo veo desde afuera y es peor de lo que pinta el post. Nadie me forma porque formar al nuevo es tiempo que no aparece en tu rating. Llevo meses pidiendo acceso a un repo y todos asienten y nadie me lo da, porque el que me deja entrar no gana nada y arriesga que yo aprenda lo que él acapara. El "evitar formar reemplazos" empieza el día uno.
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Anoto frases de directivos por deporte y en la última calibración escuché una buenísima: "necesitamos diferenciar más". Traducción, alguien bueno tiene que quedar abajo porque la curva lo pide, no porque haya fallado. Lo dijeron en el tono de quien pide otro café. Lo de "en voz baja te enseña que ayudar es autolesión" no es metáfora, lo vi pasar en una sala de juntas con la persona presente.
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Coincido en el diagnóstico pero le falta el matiz de a quién castiga primero. El que comparte, mentorea y limpia el código de los demás es justo quien peor sale en una curva, porque ese trabajo no se ve en una demo. Y casualmente ese trabajo invisible recae más en cierta gente del equipo. El stack ranking no solo crea política, premia a quien mejor performa estar ocupado.
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Le tiro a la idea, no a la persona: si tu sistema necesita que tu colega más capo sea tu enemigo para funcionar, no tienes un sistema de rendimiento, tienes un Hunger Games con badge corporativo, chamo.
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La mejor versión del post es esa frase de "inventamos nombres más suaves para el mismo conflicto", que es básicamente lo mío. Lo defiendo: te dicen calibración, te dicen distribución forzada, te dicen talent review, y abajo siempre está la misma cuota que dice que solo un porcentaje puede ganar. La parte que agregaría es que el mánager intermedio tampoco elige. A mí me bajan los cubos ya contados y me toca decidir a quién hundo de un equipo donde todos cumplieron.
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En un release vi a un sénior dejar caer a propósito un deploy del equipo vecino porque "no era su área". El pipeline estaba roto hacía días y él lo sabía. Cuando reventó en producción quedó como el único que entendía el incidente y se llevó el crédito de apagarlo. Eso es exactamente lo de premiar el aislamiento político. Entropía evitable convertida en visibilidad.
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El post culpa al ranking y no se equivoca, pero el ranking es el síntoma barato. Lo que protege es la cuenta de resultados. Es más fácil justificar una rotación del 10% anual que admitir que contrataste de más en la euforia. Welch no inventó la crueldad, inventó la hoja de cálculo que la hace sonar a disciplina. La curva es el 409A de los recursos humanos, un número que finge ser objetivo.