HISTÓRIA DO BRASIL : PROJETO CARAJÁS: ECONOMIA DE 1,4 BILHÕES DE US$ - ENTREGUE ANTES DO PRAZO. ÚNICO PROJETO ESTATAL DA HISTÓRIA QUE SOBROU TEMPO E DINHEIRO. Pergunta Sem resposta

A gestão contemporânea de projetos integra a precisão técnica do Project Management Institute (PMI) à sabedoria de grandes gestores brasileiros e à urgência das práticas ambientais e sociais.

O Papel Central da Comunicação na Gestão

A comunicação é o principal vetor de sucesso ou fracasso em qualquer empreendimento:

• A Visão de Peter Drucker: O pai da administração moderna afirmava que 60% dos problemas corporativos decorrem diretamente de falhas na comunicação.

• A Realidade do PMI: Estatísticas globais do Project Management Institute (PMI) reforçam esse cenário, apontando que um Gerente de Projetos gasta até 90% do seu tempo exclusivamente se comunicando.

Tipos de Comunicação em Projetos

Para garantir a eficiência, o fluxo comunicativo se divide estrategicamente em:

• Interna: Realizada entre os membros diretos da equipe do projeto.

• Externa: Direcionada a clientes, fornecedores e o público externo.

• Formal: Relatórios de status, atas de reuniões, contratos e documentações oficiais.

• Informal: Alinhamentos rápidos diários (dailies), e-mails corporativos e conversas dinâmicas.

• Vertical: Entre diferentes níveis hierárquicos (patrocinadores e executivos).

• Horizontal: Entre pares e colaboradores do mesmo nível de atuação.

Fundamentos de Projetos Segundo o PMI

O que é um Projeto?

Conforme as diretrizes oficiais do PMI, um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Possui início e fim bem definidos, consumindo recursos e gerando entregas progressivamente elaboradas.

Sponsor (termo em inglês) significa patrocinador ou apoiador financeiro

Stakeholders são todas as pessoas, grupos ou organizações que têm interesse em uma empresa, projeto ou iniciativa, podendo influenciar suas decisões ou serem afetados por elas.

O termo significa "partes interessadas" em tradução livre do inglês. A palavra vem de stake (interesse, aposta ou risco) e holder (aquele que possui)

Os Elementos de Gestão de Projetos

Tradicionalmente estruturados pelo Guia PMBOK, os elementos essenciais dividem-se em grupos de processos organizados em macroáreas:

• Escopo: O trabalho estrito que precisa ser entregue.

• Cronograma: O sequenciamento e controle de tempo.

• Custos: O orçamento estimado e controlado.

• Qualidade: O atendimento aos requisitos exigidos.

• Recursos: A alocação de pessoas, infraestrutura e equipamentos.

• Riscos: A identificação e mitigação de incertezas.

• Engajamento das Partes Interessadas: Gerenciamento dos stakeholders.

VISÃO AMPLA DE GESTÃO DE PROJETOS:

• “Nos próximos 20 anos, todo o trabalho dos executivos do planeta será desenvolvido por meio de projetos.” Tom Peters

• Eu entendo que os projetos surgem historicamente desde os tempos a.c de mais variadas formas que existem no universo. As pirâmides para mim vieram de um grande projeto.

• Assim sendo, atividades que são realizadas rotineiramente não podem ser, formalmente, chamadas de projetos. A atividade de fazer com que projetos aconteçam da melhor maneira possível, cumprindo suas exigências de tempo, escopo e custo, denomina-se Gestão de Projetos. Gestão de Projetos é um tema que alcança vanguarda, mudança de visão, tecnologia e necessidade de amplo aprimoramento das ciências da Administração, engenharia, arquitetura, economia e demais ciências que acabam se encontrando.

• As empresas e governos e coloco o Brasil como exemplo de primeiro lugar como campeão mundial em desperdícios, incompetência, corrupção, roubos, propinagem, falta de cultura, conhecimento e o próprio comportamento de não saber decidir, gerir e tratar as coisas públicas e privadas como projetos, como os japoneses fazem, por exemplo, e sempre alcançam sucesso.

• De tantas experiências nefastas e bilhões jogados no esgoto seguidas de criticas pesadas. As coisas começam a tomar outro rumo e o Gerenciamento de Projetos começa a ter mais atividade nos curso de pós graduação e assim outras visões e tratamento da ciência de gerir projetos no Brasil.

Técnicas que entram em circuito dos negócios para aprimorar o que havia antes e que não podemos deixar de ressaltar a existência de bons tocadores de obras, experiência impar de know how, conhecimento, ética, honestidade e competência e boa gestão de uma minoria.

Ficam mais conhecidas as técnicas e metodologia FEL 1, FEL 2, FEL 3 - O que é FEL e quais suas vantagens?

• Front-End Loading é uma metodologia que envolve o desenvolvimento de definições de projeto para que os proprietários consigam identificar e controlar os riscos, minimizar as ameaças, tomar decisões de investimentos e maximizar o potencial de sucesso. Assim, o FEL tem um papel importante na Gestão de Projetos de Capital. Em cada FEL são realizadas atividades específicas cujos resultados darão suporte para a tomada de decisão de seguir ou não com o projeto. Muito aplicada em projetos de engenharia.

• A outra forte conceituação de projeto veio do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que é o guia de maior referência no assunto Gestão de Projetos muito usada no mundo e aplicada em todo tipo de projeto e inclusive de serviços. Sua definição é que um projeto consiste em um esforço pontual (temporário), que utiliza-se de recursos delimitados (predispostos em um planejamento) e visa atingir um objetivo único e claro (tangível e necessário a realidade da empresa).

• Geralmente um projeto se baseia em tempo, qualidade e custo. Tempo tem um peso grande visa o target ou seja o alvo do projeto. Seu formato convencional se baseia em projeto conceitual, projeto básico, projeto executivo detalhado. A entrada do PMI e outras colocações anexaram e trabalham com - Início. Planejamento. Execução. Monitoramento e controle. Encerramento.

Elementos de gestão - Gerenciamento da Integração - Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento das Aquisição, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento de Risco, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Saúde, Segurança, Meio Ambiente (ESG)

“Projeto anda com liderança e chefia corajosa, equipes experientes, organizadas, entrosadas e cuidadosas com o tempo e quanto se gasta; e como anda a perfeição do que se faz“ (Eliezer Batista)

“Projeto tem uma seriedade muito grande, custa caro, desperdício custa caro. Eu não abro mão da experiência das pessoas para tocar os meus projetos“ (Antônio Ermírio de Moraes)

Por que a Mentalidade de Gestão Está Mudando?

A abordagem tradicional de projetos, focada puramente em processos rígidos e controle mecânico (método cascata ou Waterfall), tornou-se insuficiente para o mercado moderno. A mentalidade mudou pelos seguintes fatores:

• Incerteza Volátil (Mundo VUCA/BANI): Mudanças tecnológicas rápidas exigem capacidade de adaptação em tempo real.

• Foco no Valor, Não Apenas no Prazo: O sucesso não é mais medido apenas por entregar o escopo combinado, mas pelo impacto real e valor gerado para o cliente e para o negócio.

• Abordagens Híbridas e Ágeis: A união da previsibilidade tradicional com a flexibilidade das metodologias ágeis.

• Centralidade Humana: Reconhecimento de que os processos servem às pessoas, e não o oposto.

A Máxima de Eliezer Batista: O lendário ex-presidente da Vale defendia de forma prática que "Projeto é equipe, trabalho e disciplina". O foco do projeto consiste em atingir o target (alvo estratégico) unindo as restrições clássicas da engenharia e gestão: Tempo, Qualidade e Custo.

Nota: Em decorrência dessa desorganização estrutural, as empresas chegam a perder até 30% da sua produtividade operacional diária.

Estudo de Caso: Projeto Grande Carajás (Vale)

O desenvolvimento da Província Mineral de Carajás pela antiga Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) no Pará, idealizado sob a forte liderança de Eliezer Batista e em 1985 a inauguração da Estrada de Ferro Carajás, permanece na história como um dos maiores marcos da engenharia nacional.

• O Feito Histórico: Consistiu no único megaprojeto estatal de infraestrutura e mineração a registrar uma economia real de US$ 1,4 bilhão em relação ao orçamento previsto, sendo entregue integralmente antes do prazo estipulado.

• Visão Sistêmica e Holística: O projeto não se limitou a cavar uma mina. Ele foi desenhado sob uma perspectiva integrada que conectou a extração mineral em altíssima qualidade à construção da Estrada de Ferro Carajás (EFC) e à estrutura portuária de Itaqui (MA).

• 60% dos problemas de uma administração, são pela ineficácia da comunicação (Peter Drucker) e 100% dos projetos notáveis, de alta eficiência e funcionabilidade foi porque tiveram uma comunicação de boa a ótima em todas as suas fases.

• Posso falar isso com propriedade e de maneira inequívoca porque participei da implantação, pré operação e operação continuada do Projeto Carajás da Cia Vale do Rio Doce – CVRD no Pará, o único projeto estatal da história do Brasil, entregue antes do prazo com a economia de US$ 1,4 BILHÕES. Sobrou Tempo e Dinheiro

O Projeto Carajás, é também o pai da palavra Desenvolvimento Sustentável: o conceito de desenvolvimento sustentável só começou a ganhar corpo, quando o empresário suíço Stephan Schmidheiny veio ao Brasil para coordenar a ECO 92 no Rio de Janeiro, e na ocasião visitou o Projeto Carajás (PA) e deparou com os aspectos econômicos, ambientais e sociais aplicados em simultaneidade. Da prática observada, Schmidheiny, partiu para a teoria e organizou o conceito de desenvolvimento sustentável, ampliando o postulado de ênfase ambiental cunhado em 1987

• Eliezer Batista, Fábio Lage, Raphael Bloise e Efigênio Aranda Drumond, líderes brilhantes e exemplos de competência de implantação de projetos na VALE.

  

O ESG na Gestão de Projetos Moderna

Se nas décadas passadas projetos como Carajás focavam puramente na eficiência de custos e prazos econômicos, a realidade atual exige o alinhamento definitivo aos critérios ESG (Environmental, Social, and Governance).

A sustentabilidade deixou de ser uma área periférica e passou a ditar a governança do ciclo de vida dos projetos:

• E (Ambiental): Gerenciamento rigoroso de pegada de carbono, transição energética (como o investimento atual de R$ 70 bilhões da Vale em minerais voltados à descarbonização global), mitigação de desmatamento e gestão de resíduos e rejeitos.

• S (Social): Mitigação dos contrastes e impactos sociais nas comunidades vizinhas, respeito às terras indígenas, geração de emprego local e contrapartidas efetivas em infraestrutura urbana e rural para evitar bolsões de pobreza.

• G (Governança): Transparência financeira absoluta, eliminação de práticas corruptas, relatórios auditáveis com critérios claros de conformidade e canais rígidos de compliance.

Por que os Projetos Falham? (Causas e Percentuais)

Estudos históricos de desempenho e relatórios do PMI Brasil indicam que a ausência de processos estruturados compromete gravemente os resultados corporativos:

AS CONSIDERAÇÕES DE GESTÃO A BUSCA POR RESULTADOS SUSTENTÁVEIS - FOCO: POR QUE OS PROJETOS FALHAM?

a síntese técnica, objetiva e de alcance global, adequada para uma aula, trabalho acadêmico ou material do IDIS–UNIDIS / Economia Industrial e Administração.

POR QUE OS PROJETOS FALHAM?

Uma visão global, técnica e objetiva sobre planejamento, execução, governança e resultados

Projetos não fracassam apenas por falta de dinheiro ou tecnologia. Na maioria dos casos, o problema começa muito antes da execução: na definição do projeto, na qualidade das informações, nas premissas adotadas, na governança, na gestão dos riscos e, principalmente, na distância entre estratégia, planejamento e execução.

Um dado recente do Project Management Institute (PMI) é particularmente significativo: uma pesquisa global com mais de 5.800 profissionais e stakeholders constatou que apenas cerca de 50% dos projetos atendem atualmente a uma definição moderna de sucesso; 13% fracassam completamente e 37% entregam apenas parcialmente os resultados esperados. O principal obstáculo à transformação apontado pelos executivos foi a desconexão entre planejamento e execução, mencionada por 35%.

1. Onde começa o fracasso?

O primeiro erro normalmente está no nascimento do projeto.

Um projeto pode começar com uma excelente intenção, mas com:

• objetivos mal definidos;

• escopo impreciso;

• premissas frágeis;

• dados insuficientes;

• custos subestimados;

• prazos irrealistas;

• benefícios superestimados;

• riscos não avaliados;

• responsabilidades mal distribuídas;

• falta de alinhamento entre os stakeholders.

Uma pesquisa publicada pelo PMI sobre causas de fracasso encontrou como principal fator a definição inadequada do projeto no início, seguida por problemas como objetivos pouco claros, planejamento baseado em dados insuficientes e má definição do trabalho.

Portanto:

Um projeto mal definido não se torna bom simplesmente porque possui uma boa execução.

2. O grande problema: planejamento × execução

Existe uma diferença fundamental entre:

ter uma estratégia,
fazer um plano,
executar o plano
e produzir o benefício esperado.

É possível cumprir prazo e orçamento e, ainda assim, o projeto ser um fracasso se não gerar o resultado econômico, social, operacional ou estratégico que justificou o investimento.

O PMI destaca justamente essa mudança de visão: sucesso não deve ser medido somente por prazo + custo + escopo, mas também pela entrega de valor e benefícios para os stakeholders.

A equação moderna do projeto

Projeto bem-sucedido =

Objetivo correto + Planejamento robusto + Execução disciplinada + Governança + Gestão de riscos + Pessoas competentes + Benefícios realizados

3. Os principais fatores que fazem um projeto fracassar

4. O fenômeno mundial dos grandes projetos

Nos megaprojetos — infraestrutura, mineração, energia, ferrovias, petróleo, indústria, tecnologia e grandes empreendimentos públicos — o problema se torna ainda mais evidente.

A McKinsey relata que, em uma análise de 48 megaprojetos problemáticos, a execução deficiente respondeu por 73% dos casos de estouros de custo e prazo; os demais estavam associados principalmente a fatores políticos, como mudanças de governo ou legislação.

Em outra análise mais recente de grandes projetos de capital, a McKinsey encontrou que projetos costumam apresentar 30% a 45% de estouro médio de orçamento e prazo.

E uma análise de mais de 300 megaprojetos bilionários apontou estouros médios de aproximadamente 80% nos custos e 50% nos prazos.

Isso demonstra algo importante:

O fracasso não é necessariamente um acidente.

Em muitos setores, existem padrões estruturais de fracasso que podem ser identificados antes que o projeto seja aprovado.

5. O problema da “otimização” das estimativas

Um dos fenômenos mais perigosos é apresentar:

custo menor + prazo menor + benefício maior

para tornar o projeto mais atraente para aprovação.

A McKinsey identifica como causas recorrentes o otimismo excessivo e a complexidade subestimada: custos e prazos podem ser sistematicamente subestimados enquanto os benefícios são superestimados.

É o chamado problema das premissas otimistas.

Exemplo:

Projeto inicialmente apresentado:

R$ 1 bilhão → 3 anos → benefício de R$ 500 milhões/ano

Depois:

R$ 1,5 bilhão → 5 anos → benefício inferior ao previsto

O problema não apareceu necessariamente durante a construção.

Ele já estava embutido no projeto original.

6. Governança: quem decide, quem responde e quem controla?

Um projeto precisa ter uma estrutura clara de governança:

Quem patrocina?
Quem decide?
Quem executa?
Quem fiscaliza?
Quem controla custos?
Quem administra riscos?
Quem mede os benefícios?
Quem pode interromper o projeto?

O PMI considera a governança um dos fatores críticos para o sucesso porque ela estabelece papéis, responsabilidades, mecanismos de decisão e controle.

Sem governança, o projeto pode continuar consumindo recursos simplesmente porque ninguém possui autoridade ou disposição para dizer: “precisamos parar, corrigir ou abandonar”.

7. A nova administração está mudando a pergunta

A administração tradicional frequentemente pergunta:

“Estamos dentro do orçamento e do prazo?”

A administração contemporânea precisa perguntar:

“Estamos criando o valor e os benefícios que justificaram o investimento?”

Essa mudança é fundamental.

O PMI aponta que 83% das organizações apresentavam baixa maturidade em gestão de realização de benefícios em uma pesquisa anterior. Quando os benefícios são identificados antes do início do projeto e vinculados à estratégia, o desempenho melhora significativamente; naquele estudo, 74% dos projetos que fizeram essa identificação antecipada atingiram seus objetivos e intenção de negócio.

8. Como as administrações estão tratando o problema?

As organizações mais maduras estão migrando de uma administração baseada exclusivamente em controle do projeto para uma administração baseada em valor, risco e resultados.

Principais práticas atuais:

1. Business Case robusto
Antes de aprovar, testar se o projeto realmente faz sentido econômico e estratégico.

2. Stage-Gates
Dividir o projeto em etapas e exigir uma nova decisão antes de avançar.

3. Gestão integrada de riscos
Identificar riscos técnicos, financeiros, ambientais, regulatórios, políticos, sociais e de mercado.

4. Stress Testing
Simular cenários adversos antes de comprometer grandes volumes de capital. A McKinsey vem defendendo essa abordagem especialmente para projetos de capital em ambientes de alta volatilidade.

5. Gestão de benefícios
Definir antecipadamente qual benefício o projeto precisa produzir e quem será responsável por realizá-lo.

6. Governança independente
Separar, quando possível, quem propõe o projeto de quem avalia sua viabilidade.

7. Dados e transparência
Utilizar indicadores de desempenho, dados integrados e acompanhamento contínuo.

8. Gestão profissional de mudanças
Preparar pessoas, processos e cultura para a implantação.

9. Revisões independentes
Submeter projetos críticos a avaliações técnicas externas ou independentes.

10. Capacidade de cancelar ou redirecionar
Um projeto que deixou de fazer sentido deve poder ser interrompido.

9. Tecnologia não resolve um projeto mal concebido

Esse é um ponto especialmente importante para Economia Industrial e Administração.

A Inteligência Artificial, Big Data, automação, BIM, sistemas ERP, Digital Twins e outras tecnologias podem melhorar significativamente a gestão.

Mas:

Tecnologia não transforma uma decisão errada em uma decisão correta.

Se os objetivos estiverem errados, os dados forem ruins ou o modelo econômico estiver equivocado, uma tecnologia sofisticada pode apenas acelerar o erro.

A própria literatura de gestão de projetos aponta que muitos problemas estão associados menos à tecnologia e mais a objetivos, escopo, comunicação, competências e gestão.

10. O fator humano continua sendo decisivo

Por trás de todo projeto existem pessoas.

Pessoas que:

• definem objetivos;

• elaboram orçamentos;

• estimam riscos;

• tomam decisões;

• negociam contratos;

• administram fornecedores;

• operam máquinas;

• desenvolvem tecnologia;

• comunicam problemas;

• corrigem desvios.

Por isso, um projeto pode ter capital abundante e tecnologia avançada, mas fracassar por falta de capital humano, liderança, conhecimento, comunicação e responsabilidade.

11. Uma visão sistêmica

Se uma dessas conexões for rompida, o projeto fica vulnerável.

12. As principais conclusões para o tema: por que os projetos falham?

Os projetos não devem ser administrados apenas para terminar.

Devem ser administrados para entregar valor.

Essa é talvez a maior mudança da administração contemporânea:

Do gerenciamento de tarefas → para a gestão de resultados.

Do controle de custos → para a gestão do valor.

Do cumprimento do cronograma → para a realização dos benefícios.

Da administração isolada → para a governança sistêmica.

Da reação aos problemas → para a antecipação dos riscos.

Da tecnologia como fim → para a tecnologia como instrumento.

E, sobretudo:

O melhor projeto não é necessariamente aquele que chega ao fim. É aquele que, depois de concluído, entrega os benefícios que justificaram sua existência.

Essa visão é particularmente relevante para mineração, siderurgia, agronegócio, infraestrutura, energia, indústria, tecnologia e políticas públicas, onde decisões de projeto podem comprometer grandes volumes de capital e produzir consequências econômicas durante décadas.

Os projetos geralmente falham devido a objetivos vagos, má gestão de riscos, orçamento e cronograma irreais e comunicação deficiente.

Os principais motivos para o fracasso de um projeto são: falta de transparência nos objetivos: se as expectativas e demandas não estiverem claras, a equipe não encontrará o caminho certo. Fragilidade: a falta de liderança / coordenação entre os membros da equipe e os gerentes leva a mal-entendidos e retrabalho.

Má gestão de riscos: não antecipar possíveis problemas causa surpresas durante uma crise. Falta de comprometimento das partes interessadas: não apoiar os gerentes ou clientes no projeto destrói a motivação da equipe.

Síntese para o IDIS–UNIDIS:
“Planejar é decidir antecipadamente; governar é controlar as decisões; executar é transformar o plano em realidade; e administrar é garantir que essa realidade produza valor.”