ECONOMIA INDUSTRIAL- GERENCIAMENTO DE RISCO

DE

• Na  pós  pandemia, grandes  mudanças ocorrem no  competitivo século XXI   diante a Economia Mutável , Traiçoeira  e cheia de Riscos. Vai sobreviver apenas os  gestores de todos os níveis   com alto grau de inteligência humana, social /  emocional, coletiva e  tecnológica. 

• Diretores e Altos Gerentes serão considerados ATIRADORES DE ELITE, e se errarem ou optarem por projetos nefastos, inviáveis, ou decidirem  mal, não atingirem metas arrojadas;  vão estar fora!

• O alvo da Gestão para os resultados serão conrtole de custo, ter pessoas  qualificadas, educadas, treinadas e preparadas (capital humano forte)  o que  dá   vantagem competitiva,  o diferencial: O Professor Mário Cortella , afirma: “Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as pessoas ...”

O Gerenciamento de Risco por exemplo se torna uma ferramenta chave do negócio, carregando a visão de previsibilidade e exige raciocínio, inteligência e uma cultura múltipla de gestão de planejar, fazer, verificar e agir corretivamente (PDCA) dentro de uma visão de prevenção e consideração integrada à Gestão de Riscos.

• A produtividade, competitividade, e as mudanças sempre estarão precedidas de um universo de riscos visibilizadas agora no século XXI ; e em escala nunca vista antes pela humanidade.

• As tecnologias aceleram tudo que usamos, mas são facilmente substituídas por outras mais novas. Muitas tecnologias em questão de meses ficam totalmente obsoletas. Os nossos conhecimentos idem. O nosso modelo mental deve ser atualizado e manutenido. Caso contrário a defasagem intelectual, nos transforma em verdadeiras sucatas. Uns dizem que o conhecimento e as tecnologias, já são perecíveis no século XXI. Acomodar nos negócios, é cometer suicídio.

Nos negócios de vanguarda os CEO's, Diretores e Gerentes estão tendo a percepção de Ecologistas Empresariais e a tônica Gestão de Risco é crescente nas Estratégias Empresariais Vencedoras.

• Peter Ferdinand Drucker era um escritor e estudioso de negócios, e ele se chamou de "um ecologista social". Ele é visto como pai da administração das empresas modernas, e é famoso pelo conhecimento da administração. Embora a maioria dos executivos diga que as empresas são "organizações que buscam lucros". Peter Drucker define "negócios" como "buscando lucro", mas também chamado de "cliente" e o objetivo é 100 % focado no mercado" para sobreviver.

• O atual ambiente da administração exige comando e capacidade de decidir efetivamente com agilidade e assertividade com foco no cliente e no mercado que sustenta o negócio. Planejamento estratégico, qualidade do que produz, gestão de risco, ESG, compliance, ativos, qualificação de capital humano, liderança, conhecimento, know how e alta produtividade. Target benchmarking, avanço no market share em sincronismo com a missão, visão, crença, valores, código de ética, Políticas e Diretrizes.

• Surgem inspiradas nos estudos de caso já envolvendo a Petrobrás. Muitas empresas agora a incluem na política de gestão de cada setor da empresa o Código de Conduta Corporativo, atribuindo sobre quem é responsável pela tarefa praticada e o escopo da responsabilidade individual e integrada.

• Esta condição tem por objetivo apurar e fortalecer o funcionamento ético da empresa, o que enaltece os esforços da Governança Coorporativa e a mostra rigorosa desta iniciat iva no mercado de capitais, que enxerga como ação positiva e tem ao mesmo tempo este feedback como boas práticas coorporativas. Fortalece a Gestão Organizacional e convergente que há entre CEO's, Diretores, Auditores, partes jurídicas e Gerentes, tanto de caráter preventivo ou corretivo de postura das pessoas.

• O feedback deve ser incluído no processo de tomada de certas decisão, ouvindo as pessoas e partes interessadas (stakholders) , pois amplia o nível participativo e ideia de transparência evitando decisões obsoletas ou inadequadas. Indiferente de níveis de decisão. A opinião é o ponto de partida da decisão.

• Decisões são escolhas entre o certo e o errado. Pode ser aparentemente simples, mas na empresa envolve um universo de situações e posições entre pessoas, processo, tecnologia, segurança das pessoas, questão ambientais, legais, sociais, investimentos, projetos, relações com o mercado, compliance, partes interessadas, etc.

• Os homens de decisões hoje, são atiradores de elite. Há decisões conflitantes que podem gerar todo tipo de impacto, inclusive a demissão de que as tomou. Devemos a cada dia avaliar o ambiente interno da Gestão Organizacional e o ambiente externo que gravita para dentro das empresas., trazendo efeitos que mudam drasticamente a velocidade de gerenciamento e ritmo da manutenção da competência do capital humano, que é decisiva.

• Se há uma verificação de eficiência falha, ela se torna automaticamente um obstáculo para uma tomada de decisão mais ágil e retarda o ritmo de outras decisões prioritárias que impactam negativamente os negócios.

• O sucesso muita vezes é a dinâmica de andar a frente do concorrente." Há uma anedota que a cavalaria da Mongólia chegou antes da chegada do intruso inimigo. Na gestão de negócios, a velocidade" está se tornando mais importante do que nunca. Está imperativa, quem despreza a velocidade, é surpreendido pela velocidade do concorrente . No mercado competitivo global e veloz que comprime a marca de lucro, a velocidade da decisão empresarial é vital.

O que é Gerenciamento e Gestão de Risco?

A Gestão de Risco é um processo estratégico, contínuo e integrado aplicado em toda a organização para identificar, avaliar, tratar e monitorar eventos em potencial que possam afetar negativamente ou positivamente os objetivos do negócio. Enquanto a Gestão define as diretrizes políticas, a cultura e a governança dos riscos, o Gerenciamento lida com a execução tática dessas ações no dia a dia operacional.

• Aplicação Prática: É estruturada com base em frameworks globais como o ISO 31000 ou o COSO ERM. Envolve mapear processos, criar matrizes de probabilidade e impacto, definir planos de contingência e implementar controles automatizados.

Diferença entre Risco e Perigo

Embora usados como sinônimos no cotidiano, na gestão corporativa possuem conceitos estritamente distintos:

• Perigo: É a fonte, situação ou ato com potencial intrínseco de causar algum dano (ex: um piso molhado, flutuações severas no câmbio ou servidores expostos à internet).

• Risco: É o resultado da exposição a esse perigo, medido pela combinação entre a probabilidade de o evento acontecer e a gravidade do impacto gerado (ex: a chance de um colaborador escorregar, de a empresa sofrer perdas financeiras em contratos em dólar ou de ocorrer um ataque cibernético).

Benefícios, Ganhos e Vantagens

A implementação de uma estrutura robusta de riscos gera retornos tangíveis à organização:

• Preservação e Criação de Valor: Evita surpresas e perdas severas de caixa.

• Tomada de Decisão Assertiva: Confere aos executivos clareza estatística ao assumirem novos investimentos.

• Continuidade de Negócios: Garante que a empresa sobreviva a crises e desastres externos.

• Eficiência de Capital: Reduz o custo de captação e melhora as taxas de contratação de apólices de seguros.

Os Tipos Mais Comuns de Risco

As organizações estão permanentemente expostas a diferentes naturezas de incerteza:

• Riscos Estratégicos: Mudanças no mercado, concorrência agressiva ou falhas na execução do modelo de negócios.

• Riscos Operacionais: Falhas em processos internos, sistemas obsoletos, fraudes humanas ou erros de logística.

• Riscos Financeiros: Volatilidade cambial, flutuações nas taxas de juros, inadimplência e riscos de liquidez de caixa.

• Riscos Regulatórios e de Compliance: Mudanças legislativas (como a Reforma Tributária ou a LGPD) e descumprimento de normas setoriais.

• Riscos Cibernéticos: Ataques de ransomware, vazamento de dados confidenciais e indisponibilidade de sistemas críticos.

Evolução e Crescimento Estatístico no Brasil

Historicamente, o cenário empresarial brasileiro lidava com riscos de forma puramente reativa. No entanto, dados recentes demonstram um amadurecimento acelerado:

• Maturidade em Alta: Segundo pesquisas da KPMG Brasil, a quantidade de empresas brasileiras com uma área específica e estruturada de gestão de riscos subiu para 59%, em comparação aos 41% reportados em anos anteriores.

• Alinhamento Estratégico: Estudos da Deloitte indicam que 58% das grandes empresas no Brasil já possuem seus controles de riscos diretamente alinhados às suas estratégias corporativas, superando a média global de 52%.

• Sobrevivência de Mercado: Essa evolução responde a uma estatística histórica dura do IBGE/Sebrae, onde cerca de 60% das empresas fecham as portas nos primeiros cinco anos de atividade por ausência de planejamento e controle financeiro de riscos.

Crescimento da Indústria de Seguros

O mercado segurador brasileiro transformou-se em um pilar direto de transferência de risco corporativo:

• Projeções de Mercado: A Confederação Nacional das Seguradoras (CNseg) estima uma arrecadação nominal de R$ 808 bilhões para o setor, impulsionada pela forte demanda nos ramos Corporativo de Danos, Responsabilidade Civil e Riscos Nomeados.

• Uso de Resseguros: O volume de prêmios cedidos ao resseguro ultrapassou a marca de R$ 29 bilhões, o que chancela a utilização de mecanismos técnicos para mitigar grandes sinistros patrimoniais e climáticos no país.

Gestão de Risco em Financiamentos, Auditoria e Governança

A abordagem moderna de riscos atua diretamente na blindagem e viabilidade de capital:

• Financiamentos e Crédito: Instituições financeiras avaliam a maturidade dos riscos do tomador para precificar o spread bancário. Empresas com matrizes de risco sólidas obtêm capital com juros significativamente menores.

• Auditorias de Governança: Funcionam como a "Terceira Linha" de defesa. A auditoria interna ou externa valida de forma independente se os controles desenhados pela gestão estão mitigando efetivamente as falhas operacionais e financeiras.

Gestão Moderna: Visão Sistêmica, Holística, Sustentável e Competitiva (Compliance e ESG)

A gestão moderna abandonou a visão de "silos" isolados. Uma empresa robusta enxerga riscos através de uma ótica sistêmica e holística, onde um risco socioambiental afeta diretamente a reputação, que por sua vez gera um risco de liquidez financeira.

Uma excelente frase empresarial sobre a gestão de risco é:

 "O maior risco é não correr risco algum; em um mundo que muda muito rápido, a única estratégia em que a falha é garantida é não arriscar", de Mark Zuckerberg.

Outras frases marcantes sobre o tema"Gerenciar riscos não é evitar o futuro, mas preparar-se para com inteligência." (Conceito corporativo de antecipação e planejamento)

"Riscos são a pedra angular de impérios." — Estée Lauder

"Vencer sem risco é triunfar sem glória." — Pierre Corneille

• O Diferencial Competitivo: Unir as frentes de Risk, Compliance e ESG não serve apenas para evitar punições regulatórias. Funciona como um selo de resiliência e atratividade para fundos de investimentos globais. Companhias que dominam essas disciplinas deixam de apenas mitigar perdas e passam a capturar oportunidades de mercado antes de seus concorrentes, consolidando sua perenidade no ecossistema econômico.

CONCLUSÃO:

Investir, utilizar e fortalecer a gestão de riscos — focando em sua melhoria contínua — não é apenas uma exigência de conformidade. É uma estratégia vital para a sobrevivência e o crescimento sustentável de qualquer organização.

Abaixo, veja os motivos estruturados pelos pilares que você mencionou:

1. Defesa do Capital Financeiro dos Acionistas

Os acionistas buscam previsibilidade, retorno sobre o investimento (ROI) e perenidade do negócio. A gestão de riscos atua diretamente na proteção desse patrimônio de três formas:

• Evita perdas catastróficas: Identifica ameaças operacionais, flutuações de mercado e fraudes antes que elas causem impactos financeiros irreversíveis.

• Otimiza a alocação de capital: Permite que a liderança tome decisões de investimento baseadas em dados reais de exposição a riscos, evitando desperdício de recursos.

• Garante a sustentabilidade do lucro: Reduz a volatilidade dos resultados financeiros, tornando a empresa mais atraente para novos investidores e aumentando o valor de mercado das ações.

2. Proteção do Capital Comunicacional e de reputação dos Sponsors e stakholders

Os patrocinadores (sponsors) associam suas marcas e nomes ao sucesso do projeto ou da empresa. Uma falha grave pode destruir essa associação instantaneamente.

• Prevenção de crises de imagem: Mitiga riscos éticos, ambientais, trabalhistas e de governança que poderiam estampar manchetes negativas.

• Blindagem da marca: Garante que os discursos institucionais (comunicação) estejam alinhados com a realidade prática da operação, evitando acusações de falsidade ou greenwashing.

• Preservação do valor intangível: A reputação é o ativo mais difícil de construir e o mais rápido de perder; a gestão de riscos funciona como um escudo para a credibilidade dos apoiadores.

3. Fortalecimento da Relação com Stakeholders

Os públicos de interesse (clientes, colaboradores, fornecedores, reguladores e comunidade) exigem segurança, transparência e responsabilidade.

• Geração de confiança mútua: Parceiros comerciais e clientes preferem fazer negócios com organizações que demonstram controle sobre suas vulnerabilidades.

• Continuidade dos negócios: Garante que a cadeia de suprimentos e os serviços aos clientes não sofreram interrupções severas em cenários de crise.

• Conformidade regulatória: Evita multas, processos judiciais e paralisações operacionais que afetam diretamente a comunidade e os colaboradores.

4. O Papel da Melhoria Contínua

O ambiente de negócios é dinâmico. Riscos que existiam há cinco anos (como certos ataques cibernéticos ou dinâmicas geopolíticas) mudaram completamente hoje.

• Adaptação a novos cenários: A melhoria contínua garante que as ferramentas de monitoramento evoluam no mesmo ritmo das novas tecnologias e ameaças.

• Cultura preventiva ativa: Transforma a gestão de riscos em um hábito organizacional vivo, e não em um manual estático esquecido na gaveta