Em 1997, assisti uma palestra do Dr.Antônio Ermírio de Moraes em São Paulo em um Seminário de Empresas de Fundição. Ele nos explicou que se formou nos Estados Unidos em Engenharia Metalúrgica, e depois de dois anos, voltou como engenheiro, para participar de em um seminário na mesma escola, onde pode então rever o respeitadíssimo Ms.Robert Carpenter, um professor de geologia e mineração de experiência e didática fantástica.
Um astro na arte de ensinar e com a segurança incomum daquilo que defendia. Ele conseguia ser bom em teoria; e melhor ainda na prática. Carpenter dizia: "que ensinava, e se esforçava para formar engenheiros e geólogos, melhoradores e otimizadores de projetos, pois a própria carreira deles era um projeto; e esperava que eles rendessem profissionalmente neste intuito. A responsabilidade de criar, liderar, comandar e implantar projetos é motivo de orgulho, realização e fazer melhorias. O mundo é um grande projeto do universo. Encontrar a teoria da relatividade, não foi só um produto da inteligência de Einstein. Foi um projeto de sua inspiração e dedicação."
Dr. Dr.Antônio Ermírio, veio com outra visão de projeto dos EUA, segundo ele; quando Carpenter , se referiu à Einstein. Ele incorporou este ensinamento e o disseminou em suas empresas. Ressaltou que os projetos em seu grupo, sempre foram rentáveis porque são tratados com atenção, responsabilidade e muita gente competente e experiente, que obedece uma linha de decisão que prima pelo melhor. Os projetos têm de dar retorno, custam caro e é coisas séria, segundo o CEO do grupo Votorantim na época, hoje já falecido.
Em 2000, estive com Dr.Eliezer Batista, "Visionário", "guru da logística", "construtor de catedrais" são expressões com que o identificam. Batista não recusa as qualificações. Ele disse: "Tenho o pensamento de fazer coisas grandes. Tenho habilidade para formar equipes para tocar grandes projetos. Não tenho medo de desafios e nem de fracasso. Projeto é equipe experiente, disciplina, harmonia, respeito mútuo do auxiliar ao mais graduado engenheiro e a integração do trabalho de todos eles".
Conclui-se, que Isto demonstra boa comunicação. Dr.Eliezer Batista, engenheiro ferroviário, que iniciou a vida profissional que remodelou a Estrada de Ferro Vitória a Minas, da então Companhia Vale do Rio Doce, ergueu o porto de Tubarão, no Espírito Santo, tocou o gigantesco projeto Carajás, onde estive por 18 anos, dando início à exploração das riquezas da maior província mineral do mundo na época, no Pará, e deu contribuição fundamental para que a Vale se tornasse uma potência internacional, na mineração, na operação logística e na siderurgia, a partir da compra de uma siderúrgica nos Estados Unidos, em 1984.
Fez 250 viagens ao redor do mundo, das quais 168 ao Japão, para atuar em Projetos de Comunicação e Negociação para a VALE. Em 2016 o maior Projeto que a VALE S11D, minério de ferro carrega o seu nome. Merecida homenagem. Foi presidente da empresa por duas vezes e a fez crescer em todos os sentidos. Dr.Eliezer, aos 93 anos (na época) , completamente lúcido, enxerga projeto como coisa séria e para gente experiente. E gosta deste assunto, em que é expert.
O Projeto Carajás foi o único projeto estatal brasileiro entregue antes do prazo com a economia de U$ 1,4 bilhões e um show de eficiência da Engenharia Nacional. Estive nesse projeto na fase de implantação, pré operação e operação continuada. Sou testemunha de seu êxito e que sucesso como esse em projetos tem essas comparação: 60% dos problemas de uma administração, são pela ineficácia da comunicação (Peter Drucker) e 100% dos projetos notáveis, de alta eficiência e funcionabilidade foi porque tiveram uma comunicação de boa a ótima em todas as suas fases.
Antes da inauguração oficial. Transformou a Planta Piloto, em usina de produção de escala industrial, já produzindo minério de alta qualidade. Quando o projeto foi inaugurado o pátio já tinha minério produzido acumulado.
O Projeto Carajás foi chamado na Eco 92 – de Mineração Verde e foi exemplo das práticas de desenvolvimento sustentável. A palavra desenvolvimento sustentável, só veio a ganhar corpo, fama e força, com sua identidade com Carajás divulgada na Eco 92 – Rio. Um dos maiores eventos de Ciências de meio ambiente que o planeta já viu.
Conhecido por sua visão estratégica de futuro, sempre à frente de seu tempo, Eliezer trouxe para o CEBDS - Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável como um de seus fundadores conceitos com os quais já havia começado a trabalhar no Projeto Carajás, ainda quando estava à frente da Vale. Foi quando, pela primeira vez no país se buscou trabalhar de maneira integrada com os três pilares do desenvolvimento sustentável, o econômico, o social e o ambiental.
O conceito de desenvolvimento sustentável naquela época não estava composto, mas especialistas atribuem a essa experiência de Carajás parte da elaboração do conceito: o empresário suíço Stephan Schmidheiny veio ao Brasil para coordenar a ECO 92, no Rio de Janeiro.
Na ocasião, ele visitou Carajás (PA) e se deparou com os aspectos econômicos, ambientais e sociais aplicados em simultaneidade. Da prática observada, Schmidheiny partiu para a teoria e organizou o conceito de desenvolvimento sustentável, ampliando o postulado de ênfase ambiental cunhado em 1987 no Relatório Brundtland
Fizemos no nosso Grupo de MBA - Economia Industrial, uma pesquisa sobre este tema. A conclusão é de que para 50% das empresas, cada projeto que apresenta falhas significa perdas de R$ 5 milhões, acima sem o retorno o esperado e consequentemente um sério desgaste com o sponsor e satakholderes. O acionista cobra severamente o insucesso.
Os projetos localizados nas áreas de mineração, ferrovias e metrôs com túneis, portos em litoral relativamente povoado, indústrias de petróleo - gás, petroquímica, siderurgia de porte outras plantas especiais são os mais caros em função das exigências legais, despropriações e toda tecnologia em relação os sistemas que envolvem a engenharia de segurança, proteção ao meio ambiente, outras naturezas e requisito, padrões e normas rígidas correlatas.
Pesquisas apontam também que há estimativas, de que mais de dois terços dos projetos de transformação digital falham.
Gerentes de Projetos indicam uma condição muito clara que 75% dos problemas ocorrem em função da comunicação. Eles atribuem ser a principal causa da falta de sucesso dos projetos. Muitos Gerentes e suas equipes fracassam juntos.
O outro ponto a destacar é cumprimento dos prazos de contrato. Ficam na posição de segundo ponto de segundo colocado no ranking de fracasso de projetos.
A terceira observação é que 74% delas entendem que as mudanças e alterações frequentes de escopo, contribuem pelo conjunto de causas do fracasso na Gestão de Projetos. Ocorre muita perda de tempo, e atrapalha todas as parte envolvidas no projeto. Produz uma série de conflitos.
Gera uma atmosfera que demanda muito bom senso, entendimento e compreensão das partes, e principalmente entre lideres, liderados e gestores de todos os níveis, para criaram soluções e contemporizem os problemas, inclusive retrabalho e variação de custo. Exige uma ampla comunicação bilateral.
A quarta observação é de que 75% das falhas por comunicação, 70% por prazo, e 80% de mudança de escopo etc. Ocorre por algum tipo de falta de experiência relativa a equipe ou membros do projeto, quanto a sua tipologia, especialidades, equívocos técnicos, dificuldade de assimilar a equação e conceitualização técnica do projeto e suas variáveis.
Assim como problemas de ego exacerbado, desentendimentos e desalinhamento gerencial / liderança.
A comunicação, sem dúvida, lidera, é a causa maior mostrando que integração das pessoas nas fases de projeto conceitual, básico e detalhado – executivo é de vital importância. Hoje é o ponto mais trabalhado pelo RH das empresas, nesta questão em termos de treinamento das pessoas.
A comunicação faz parte de 100% de todos os processos e tudo aquilo que é capaz de personalizar a sua cultura organizacional e operacional . Existem políticas e diretrizes em grande número de empresas trabalhando para melhorarem a comunicação em todos os departamentos, e especificamente na Gestão de Projetos, face a necessidade.
Nas escolas, se observarmos a comunicação não é tão trabalhada como deveria em função deste peso, e a comunicação eletrônica, sobrepondo sobre a comunicação humana e pessoal, em termos de projeto é menos eficaz.
Alguns executivos têm orientado e liderado pessoalmente estas iniciativas. É notório, o crescimento de PMP´s, PMO´s orientados pelas instruções - PMI, e é inegável que esta iniciativa tem melhorado, e muito a comunicação de Gestão de Projetos no Brasil, tendo uma percepção evolutiva e destacada nos últimos 5 anos.
Este processo de aprimoramento, aponta que o Gerente de Projeto já dedica em média até 90% de seu tempo em comunicação e negociação. Portanto, a comunicação é um braço importantíssimo na Gestão e diferenciada também, no que trata de projetos.
A IA se bem utilizada e inteligentemente aplicada pode melhorar o Gerenciamento de Projetos, porque será muita usada nessa condição
Exemplo de problemas e soluções relacionados ao tópico comunicação que impacta no sucesso dos projetos:
Falta de clareza ao se comunicar
§ Tente diagramar suas ideias, ilustrar. É uma forma resumida de comunicação muito eficiente, onde é possível passar e absorver uma quantidade bem grande de informações.
§ Existe um termo no PMBOK denominado “revisitação”, que consiste em, simplesmente, você perguntar para a pessoa se ela entendeu o que você disse. Parece, a princípio, besteira, mas é muito frequente o receptor (ouvinte) assinalar positivamente com a cabeça durante a conversa, mas sem entender exatamente o que está sendo transmitido.
Utilização de meios de comunicações errados
§ Não tente decidir a arquitetura de uma solução por mensageiro eletrônico (Gtalk, Skype) ou fazer uma reunião com a equipe toda para perguntar o andamento do projeto. Selecione os melhores canais de comunicação para cada tipo de situação do seu projeto.
§ Geralmente, para decisões estratégicas no projeto, reúna a equipe presencialmente ou, no mínimo, por videoconferência. Para situações mais operacionais (como ver o andamento), faça uma conversa pessoal, por mensageiro eletrônico ou até e-mail.
Postura inadequada na comunicação
§ A comunicação não consiste apenas de palavras. Envolve sua aparência, o tom do discurso. Prepare-se adequadamente para as pessoas com quem você vai falar.
§ Por exemplo, não parece ser muito eficiente você apresentar uma proposta para um investidor, vestindo-se de bermuda e de barba mal feita, fazendo uma apresentação com um tom de voz tímido. Por melhor que seja a ideia, a transmissão dela possivelmente será um fracasso.
§ Preparando Apresentações Empresariais
O interessante é observar que quase 60% das empresas, apesar de ter uma ideia sobre esses problemas, ainda não possuem um escritório de projetos (PMO). O papel de um PMO ((Project Management Office: funções e tipos) é justamente auxiliar na implementação das melhores práticas de gestão dentro das equipes de projetos nas organizações. Apesar de tudo, essa é uma cultura que vem mudando, mas em rítimo lento.
Experiência de um Gerente e uma equipe criada em ambiente de projeto, competente, que sabe conviver com os conflitos, que tenha resistência e habilidade para integração , fazem a diferença. Gerente experiente pensa sistêmicamente e holisticamente.
Comandam, Lideram com segurança ética e honestidade , que só a experiência permite e fortalece os valores do orgulho do que ele faz. Acompanham o target, e sabem que são avaliados pelo prazo, qualidade e custos. O Planejamento e o Avanço Físico são os seus combustíveis para abastecer uma equipe comprometida e disciplinada, que focaliza e desprende a energia avante.
A mesma que faz a estrutura do projeto andar produtivamente e gerar resultados , buscando acerto, inovação e aprimoramento da comunicação bilateral, formal, informal, técnica e comportamental, que os projetos precisam. Inclusive para reverter o atual cenário que temos nesta ênfase. Visando satisfazer o Sponsor, Stakeholders.
Sempre haverá espaço para o melhoramento (Crosby). Esta frase de Crsoby foi transformada em crença de grande parte dos Project Management Professional seniores dos EUA.
SÍNTESE DE UMA PESQUISA DOS EUA.
O consultor Benoit Hardy-Vallee, da Gallup, já ouviu queixas sobre projetos que já nascem fracassados de diversos executivos globais. Segundo a Pricewaterhouse Coopers, num estudo com 200 empresas de 30 países, só 2,5% delas conseguiram nos últimos anos cumprir com sucesso todos os seus projetos. Segundo Hardy-Vallee, o problema é que muitas organizações enfatizam demais as práticas e processos, e esquecem das pessoas envolvidas.
Segundo Hardy-Vallee, o problema é que muitas organizações enfatizam demais as práticas e processos, e esquecem das pessoas envolvidas.
A rotina da execução de um projeto é complexa. O risco de ser engolfado pelos detalhes operacionais é grande. “Quando o gestor se dá conta, ele não é muito mais do que um burocrata gerenciando papelada, e a equipe acaba perdendo o objetivo de vista”, diz o consultor. O antídoto é o engajamento da equipe. A boa notícia é que o gestor não precisa ser um gênio da motivação.
A condição primordial é a clareza de comunicação (parece óbvio, mas é uma falha frequente). O segundo aspecto é saber explorar os pontos fortes dos membros da equipe individualmente. “Profissionais motivados são aqueles que têm a oportunidade de empregar suas forças naquilo que sabem fazer melhor.” Em terceiro lugar vem o senso de conexão da equipe. O gestor deve encorajar o desenvolvimento de relações de confiança entre os profissionais. Finalmente, o projeto deve ser uma oportunidade de aprendizado e crescimento. “Dê feedback sobre o progresso, tanto individual quanto da equipe”, aconselha Hardy-Vallee.
BIBLIOGRAFIA
Artigos de Rafael Buck, Eduardo Montenegro Franceschini
